Quiet quitting: o que é? E como minimizar seus impactos?
Quiet quitting: o que é? E como minimizar seus impactos?
Quiet quitting (desistência silenciosa em tradução livre) significa que o colaborador decidiu realizar o mínimo de tarefas e resultados necessários para manter-se no trabalho. Ou seja, o colaborador que possui o comportamento do quiet quitting abandona grandes ambições de recompensas de promoção de cargo e ou financeira por entender que seus valores pessoais e profissionais estão desalinhados com a missão e valores da empresa.
Este colaborador não encontra motivos para performar acima do que o escopo do cargo exige, pois, os ganhos financeiros extras e o status de cargos superiores ao seu cargo atual, não mais se encaixam em suas jornadas pessoal e profissional.
Portanto, para as empresas, ter um quadro de colaboradores que adotam quiet quitting significa que as metas de crescimento dos negócios, aumento de produtividade e vendas, desenhadas no planejamento estratégico, estão seriamente ameaçadas em curto, médio e longo prazos.
Por isso o quiet quitting é atualmente uma preocupação para muitas empresas que se deparam com dificuldades crescentes em atrair e manter mão de obra qualificada em seus quadros.
Para mitigar o fenômeno do quiet quitting, algumas empresas, através de seus departamentos de gestão de pessoas, têm adotado o conceito de marca empregadora para difundir no mercado, com foco aos profissionais e público geral, a imagem de um bom lugar para se trabalhar. Talvez essa estratégia, apesar de positiva se de fato houver integridade na entrega da imagem propagada, não seja suficientemente eficaz para, de fato, atrair, desenvolver e manter os melhores talentos profissionais.
O motivo das estratégias de marca empregadora serem importantes mas não suficientes, provavelmente repousa no fato de que o quiet quitting é apenas um sintoma de uma febre muito maior e mais grave.
Desde 2020, quando a pandemia da covid-19 forçou novos padrões sociais e principalmente novas relações empregador e empregado com a adoção modelo de trabalho remoto, em grande escala ou alguma medida, para muitos segmentos de mercado (sobretudo os menos precarizados), colaboradores descobriram o enorme impacto positivo em suas vidas ao abandonar a necessidade de horas perdidas no trânsito.
Claramente, para as muitas atividades em que o trabalho remoto total ou híbrido (presencial e remoto) possa ser uma realidade, o ganho em qualidade de vida para o colaborador é imenso.
No entanto, ao arrefecerem as necessidades de isolamento trazidas pela pandemia, muitas empresas entraram em processo de reversão ao determinar o retorno 100% presencial de seus funcionários.
No Brasil, o reflexo desse posicionamento das empresas pode ser facilmente notado nos pedidos de demissão em um país com alta taxa de desemprego. Segundo dados do CAGED, em janeiro de 2020, início da pandemia, foram 3.656.448 pedidos de demissão.
Já em julho de 2022, quando o benefício de ter maior qualidade de vida ao trabalhar de forma remota ou híbrida (presencial e remoto) começa a ser negado pelas empresas após o arrefecimento das medidas de isolamento trazidas pela pandemia, os pedidos de demissão chegam ao montante de 6.466.992. Ou seja, há aumento de 77% nos pedidos de demissão entre o início da pandemia em janeiro de 2020 e julho de 2022.
Ainda segundo dados do CAGED, se considerarmos apenas o período de 12 meses, entre julho 2021 (quando os pedidos de demissão totalizaram 4.539.132) a julho 2022, há um aumento de 42% nos pedidos de demissão.
Algumas empresas têm se beneficiado desse fenômeno, em minha opinião de forma cega, portanto nada estratégica, pois tendem a substituir o colaborador demissionário por outro pagando menor salário. Paradoxalmente ao alto número de demissionários há alta taxa de desemprego no Brasil e abundância de profissionais na maioria dos setores nesse momento.
Para as empresas pode parecer uma redução de custos saborosa, mas, o fato é que, fenômenos como quiet quitting, me faz entender que gestores que usam essa estratégia estão, de fato, promovendo redução de produtividade, qualidade e por fim de lucro em médio e longo prazos.
Nesse cenário, os desafios na gestão de pessoas para os níveis estratégico e tático são imensos em relação a atração, treinamento e desenvolvimento de squads de alta performance e no alinhamento desses com a missão, visão e valores da empresa.
Por outro lado, existem medidas mais estratégicas e muito eficazes na atração, treinamento e desenvolvimento de profissionais, e que trazem resultados muito mais positivos em médio e longo prazos para mitigar o quiet quitting.
Um exemplo é a adoção de estudos de clima organizacional (LEIA AQUI COMO MITIGAR O QUIET QUITTING COM ESTRATÉGIAS DE: Clima organizacional) e sistemas estruturados de desenvolvimento e avaliação de pessoas (LEIA AQUI COMO MITIGAR O QUIET QUITTING COM ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O poder do desenvolvimento de pessoas).
CEOs, diretores e gestores dos departamentos de Gestão de Pessoas pensem nisso. E acima de tudo, ajam antes que os riscos operacionais da desistência silenciosa aumentem e reduzam os diferenciais competitivos de seus departamentos e empresas!
Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.
Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).
Consultor empresarial com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.
Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803
Referências:
CAGED: https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiNWI5NWI0ODEtYmZiYy00Mjg3LTkzNWUtY2UyYjIwMDE1YWI2IiwidCI6IjNlYzkyOTY5LTVhNTEtNGYxOC04YWM5LWVmOThmYmFmYTk3OCJ9&pageName=ReportSectionb52b07ec3b5f3ac6c749. Acessado em setembro de 2022.
artigo originalmente publicado em REGEM • Revista de Gestão e Marketing ISSN 2763-8022
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