HARVARD – Invista na capacitação dos funcionários
Volume 1 Nº 15 (2018) REGEM mar 2018
ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)
Capacitação e Treinamento:
Diversas pesquisas demonstraram que quando os funcionários se sentem capacitados para o trabalho têm melhor desempenho, mais satisfação e mais compromisso com a empresa.
Frequentemente, os líderes tentam capacitar seus funcionários delegando autoridade e tomada de decisão, compartilhando informações, e pedindo contribuições. Mas nossa pesquisa recente descobriu que esse estilo de liderança só funciona bem com certos tipos de desempenho e de funcionários. Líderes “capacitadores” precisam saber quando sua abordagem será mais eficaz.
Realizamos uma meta-análise com todas as experiências disponíveis de líderes que capacitam seus subordinados, examinando os resultados de 105 estudos, que incluíam dados de mais de 30 mil funcionários, de 30 países. Nosso artigo foi publicado no Journal of Organizational Behavior. Verificamos se a liderança capacitadora estava relacionada com um maior desempenho no trabalho, e se essa relação valia para diferentes tipos de desempenho, como o desempenho rotineiro das tarefas, o comportamento de cidadania organizacional, e a criatividade. Também analisamos vários mecanismos que poderiam explicar como este tipo de liderança melhoraria o desempenho no trabalho — por exemplo, o efeito seria causado pela percepção de uma maior capacitação ou pelo aumento da confiança no líder? Finalmente, investigamos se os líderes que focam a capacitação dos funcionários influenciaram seu desempenho da mesma forma em diferentes culturas, setores, e níveis de experiência.
Nossa análise produziu alguns resultados principais: primeiro, os líderes capacitadores influenciam de forma muito mais efetiva a criatividade dos funcionários e o comportamento de cidadania (ou seja, comportamentos que não são formalmente reconhecidos ou recompensados, como ajudar colegas ou participar de eventos sociais) do que o desempenho de tarefas rotineiras. Segundo, líderes capacitadores têm maior probabilidade de serem considerados como confiáveis por seus funcionários, comparado com líderes que não são capacitadores. Em terceiro lugar, nas culturas orientais os líderes capacitadores influenciaram o desempenho de seus funcionários de forma mais efetiva do que aqueles em culturas ocidentais, e tiveram um impacto mais positivo nos funcionários com menos experiência na empresa.
Líderes capacitadores tinham funcionários mais criativos e úteis
Nossa meta-análise comparou os efeitos dos líderes classificados como mais capacitadores por seus subordinados diretos com aqueles classificados como menos capacitadores. Os líderes percebidos como mais capacitadores eram mais propensos a delegar autoridade aos funcionários, solicitar colaboração e incentivar a tomada de decisão autônoma. E eram mais propensos a ter funcionários classificados, por seu líder ou colegas, como altamente criativos e bons cidadãos empresariais. Mais especificamente, esse tipo de liderança parece incentivar os funcionários a gerar ideias inovadoras, pensar em novas formas de fazer as coisas, ajudar os outros no trabalho, voluntariar-se para tarefas adicionais, e estar disposto a apoiar sua empresa em situações fora do âmbito profissional.
Descobrimos que esses efeitos aconteceram por meio de dois processos psicológicos distintos. Primeiro, os funcionários que avaliavam seus líderes como mais capacitadores eram, de fato, mais propensos a se sentir capacitados no trabalho — sentiam que tinham mais autonomia ou controle, que seu trabalho era significativo e estava alinhado com seus valores, que eram competentes em suas habilidades, e que poderiam fazer a diferença. Esses sentimentos de capacitação ajudaram a explicar os efeitos de tais líderes na criatividade dos funcionários e no comportamento de cidadania. Os funcionários capacitados são mais propensos a ser indivíduos eficientes e confiantes, comprometidos com objetivos significativos e que mostram iniciativa e criatividade para alcançá-los. Geralmente têm liberdade para gerar novas ideias e a confiança de que essas ideias serão valorizadas.
Segundo, os funcionários eram mais propensos a confiar em líderes que viam como mais capacitadores. Eles acreditavam mais em seus líderes e eram mais propensos a colaborar sem medo de ser explorado. Isso não é tão intuitivo quanto possa parecer. Quando um líder tenta capacitar os funcionários, pede que assumam desafios e responsabilidades adicionais. Os funcionários podem interpretar esta demanda como uma tentativa do líder de evitar seu próprio trabalho. Mas, descobrimos que quando a liderança capacitadora também envolve tutoria e apoio ao desenvolvimento dos funcionários, cria um relacionamento de confiança mútua. Como a capacitação psicológica, descobrimos que esse sentimento de confiança ajudou a explicar os efeitos da liderança capacitadora na criatividade e na cidadania. Isso ocorre porque a confiança reduz a incerteza do meio ambiente, proporcionando um senso de segurança, que permite aos funcionários assumir mais riscos sem se sentir vulneráveis.
Sentir-se capacitado nem sempre estimula o desempenho de tarefas rotineiras
Descobrimos que o estilo capacitador de liderança estava relacionado ao bom desempenho dos funcionários nas tarefas básicas e rotineiras — mas nada muito diferente dos líderes não capacitadores. Também havia muita variação: às vezes, os líderes que tentavam capacitar seus funcionários acabavam fazendo mais mal do que bem. Por exemplo, um estudo em nossa análise descobriu que, ao tentar fornecer responsabilidade e desafios adicionais, os líderes capacitadores sobrecarregavam seus funcionários e aumentavam o nível de estresse. O melhor desempenho em tarefas de rotina foi observado com os líderes capacitadores que desenvolveram um bom relacionamento com seus funcionários e eram tidos como muito confiáveis.
Nossos resultados mostraram novamente que os efeitos da liderança capacitadora são determinados pela forma como os funcionários percebem o comportamento do líder. Os subordinados podem interpretar a autonomia e a tomada de decisão compartilhadas como uma indicação de que o líder confia neles e oferece oportunidades para autodesenvolvimento e crescimento — ou como evidências de que o líder não consegue liderar e está tentando evitar as decisões difíceis. No último caso, os funcionários podem ficar frustrados e inseguros com sua função, levando a um pior desempenho nas tarefas de rotina. Portanto, é vital que, ao tentar capacitar seus funcionários, os líderes não façam muita pressão ou criem incertezas.
O segredo é entender as expectativas dos funcionários. Pesquisas recentes mostraram que os funcionários têm expectativas próprias sobre o nível de capacitação que os líderes devem almejar. Quando a abordagem de capacitação dos líderes não se alinha com as expectativas dos funcionários — por exemplo, se concedem responsabilidades de autonomia ou tomada de decisão demais ou de menos — eles podem ter impressão negativa desse comportamento.
Alguns funcionários respondem melhor à liderança capacitadora
Para entender melhor por que a liderança capacitadora estimula o desempenho nas tarefas rotineiras de alguns funcionários, mas não de outros, analisamos outros fatores que podem influenciá-la, como o contexto cultural, o setor, e a experiência dos funcionários.
Discute-se hoje se a capacitação de funcionários é um princípio de gestão “ocidental” que não pode ser aplicado em culturas “orientais”, como a China. Comparamos os efeitos da liderança capacitadora no desempenho das tarefas dos funcionários nas culturas ocidentais e orientais. Para nossa surpresa, descobrimos que os líderes percebidos como capacitadores por funcionários de empresas localizadas em culturas orientais (como a China) tiveram um efeito maior no desempenho de tarefas rotineiras do que líderes em culturas ocidentais (como os EUA). Em outras palavras, fortalecer os comportamentos de liderança (como delegar autoridade e atribuir responsabilidades adicionais) foi associados a um melhor desempenho em tarefas rotineiras de funcionários em culturas orientais, comparado com culturas ocidentais. Esse resultado pode ser explicado pelo fato de que, nas sociedades orientais, como a China, a Índia e a República da Coréia, espera-se que aqueles em posição de maior poder ajudem e apoiem aqueles em posições inferiores, enquanto os subordinados devem ser leais e obedecer seu líder. Essa norma social aumenta a receptividade dos funcionários à liderança capacitadora e pode até amplificar seus efeitos.
Mas, nas sociedades ocidentais, como os EUA, o Reino Unido e a Alemanha, os funcionários podem preferir ter maior independência do líder. Nesse contexto, os amplos cuidados e a preocupação demostrados por um líder capacitador podem ser vistos como uma invasão ou mesmo uma tentativa informal de controle. Isso talvez explique os efeitos mais fracos observados nas culturas ocidentais, onde a liderança capacitadora nem sempre é bem-vinda.
Nós também analisamos se a liderança capacitadora seria mais efetiva em negócios intensivos em mão-de-obra (como hotelaria, construção, educação e atendimento médico), onde as pessoas são fundamentais para a eficácia organizacional, comparados com empresas com uso intensivo de ativos (como energia, telecomunicações, e transporte), que exigem investimentos substanciais em ativos físicos ou financeiros. Para nossa surpresa, descobrimos que esse não é o caso. Acreditávamos que a liderança capacitadora pode ser mais restrita em negócios intensivos em ativos devido à automação e processos de trabalho altamente estruturados, mas nossa pesquisa sugere que a liderança capacitadora é benéfica em uma variedade de setores.
Finalmente, investigamos quais funcionários se beneficiam mais de um líder que se empenha em capacitá-los. Analisamos especificamente o tempo de casa dos funcionários porque essa informação geralmente está disponível na maioria dos estudos e é um bom indicador para entender o nível de experiência dos funcionários dentro de uma empresa. Descobrimos que a liderança capacitadora teve uma influência positiva mais forte no desempenho cotidiano dos funcionários que tinham menos experiência na empresa comparados com os funcionários que estavam há mais tempo em seus empregos. Em outras palavras, líderes capacitadores observaram melhorias maiores no desempenho dos funcionários menos experientes do que entre os funcionários mais experientes. Isso também nos surpreendeu, pois achávamos que os funcionários com menos experiência e conhecimento do trabalho seriam menos capazes de aproveitar as oportunidades dadas pelos gestores. Entretanto, também é provável que os membros mais novos da equipe de funcionários sejam especialmente interessados em aproveitar as oportunidades e causar uma boa primeira impressão. Assim, oferecer à equipe mais nova a oportunidade de se apropriar de seu papel pode ser uma ferramenta de liderança particularmente eficaz.
A capacitação deve apoiar o funcionário
Embora nossa meta-análise tenha revelado novos conhecimentos sobre líderes capacitadores, em algumas áreas havia poucos estudos disponíveis para análise. Por exemplo, estudos longitudinais eram muito raros e, portanto, não foi possível determinar a causalidade — nossas correlações não confirmam se a liderança capacitadora causou aumento no desempenho do funcionário ou se os empregados que tiveram melhor desempenho eram mais propensos a receber responsabilidades adicionais e capacitação de seus líderes. E poucos estudos utilizaram dados objetivos de desempenho (como dados de vendas), a maioria se apoiava nas avaliações de desempenho dos funcionários feitas pelos líderes, que podem ser tendenciosas.
No geral, porém, nossos resultados sugerem que a liderança capacitadora motiva os funcionários e estimula sua criatividade, mas também pode criar ônus e estresse adicionais que podem prejudicar seu desempenho de rotina. É crucial que os gestores entendam que a liderança capacitadora tem seus limites e que fatores como a confiança e a experiência afetam a forma como seus comportamentos são percebidos.
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