Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 21 Nº 1 (2021) REGEM nov 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

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Inteligência Emocional nas empresas

Esther é uma gerente benquista de uma pequena equipe. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros, uma solucionadora de problemas, e alguém que tende a ver contratempos como oportunidades; está sempre comprometida e é uma fonte de tranquilidade para seus colegas. 

Seu gerente sente-se afortunado por ter uma subalterna com quem é tão fácil trabalhar, e frequentemente a cumprimenta por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE. 

Esther, de fato, conta a IE como um de seus pontos fortes, e é grata por ter ao menos uma coisa na qual não precisa aprimorar como parte de seu processo de desenvolvimento como líder. É estranho que mesmo com sua visão positiva, Esther esteja começando a sentir-se estagnada em sua carreira. 

Ela simplesmente não tem sido capaz de demonstrar o tipo de desempenho esperado por sua empresa. E está começando a pensar: grande coisa a inteligência emocional.

A armadilha na qual Esther e seu gerente caíram é comum: eles estão definindo inteligência emocional de maneira muito limitada. Por estarem se concentrando somente na sociabilidade, na sensibilidade e na qualidade de ser agradável que Esther possui, estão deixando de lado elementos fundamentais da inteligência emocional que podem fazê-la uma líder mais forte e eficaz. 

Esse conceito defendido por artigo publicado na HBR por Daniel Goleman e Richard Boyatzis ressalta as qualidades que uma gerente positiva e gentil como Esther podem não possuir: capacidade de dar feedbacks complicados para seus empregados, coragem de desagradar alguém e promover mudanças, criatividade para ter ideias diferentes. 

Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; são apenas prova de que suas qualidades de IE são desiguais. 

Modelos de Inteligência Emocional

Ainda segundo o artigo existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu conjunto de capacidades; eles são frequentemente agrupados e tratados como “QE” (quociente emocional) no jargão popular e para conseguir ter sucesso, líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes entre um conjunto de competências de IE. Quando fazem isso, ótimos resultados nos negócios se apresentam já em curto e médio prazos.

A partir dos modelos e competências emocionais apresentadas por Goleman e Boyatzis bem como nas capacidades de autogestão e autoconhecimento que também aparecem na obra do Prof. Henry Mintzberg, o Consultor e Prof. MSc. Saulo Carvalho desenvolveu e aplica poderosa ferramenta de desenvolvimento e desempenho que baseia-se em 8 pilares. São eles: Produtividade, Criatividade, Habilidade técnica, Compromisso, Abertura a novas ideias, Relacionamento, Trabalho em equipe e Liderança. 

Na prática, a condução do desenvolvimento desses pilares mostrou-se extremamente eficaz aos resultados e produtividade das empresas e dos funcionários por se basear no equilíbrio entre QI e IE.

Em artigo publicado na REGEM – Revista de Gestão e Marketing entitulado: O Poder do Desenvolvimento das Pessoas, o consultor e Prof. MSc. Saulo Carvalho ressalta a eficácia prática na utilização dessa ferramenta técnica que promove e executa a gestão do desenvolvimento de profissionais nos três níveis de gestão.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: GESTÃO PRÁTICA

Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.

Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.

Existem ainda em pleno século XXI, por mais inacreditável que isso seja em dias atuais, barreiras de entendimento em nível estratégico dessas empresas, em relação a necessidade de ações desenvolvimento individual baseadas em ciência e prática corporativa. Ou seja, a maioria dos CEOs, diretores e proprietários de empresas ainda não vislumbra a importância do mapeamento e condução do desenvolvimento individual para os resultados – lucro – sustentável de suas operações. Antes desse entendimento, a maioria obviamente não apoia processos científicos que estejam ligados ao desenvolvimento individual.

No entanto, após superarem as barreiras iniciais, os CEOs, diretores e proprietários de empresas que passam a apoiar e investir em processos de desenvolvimento individual, constatam que os resultados operacionais são altamente compensadores.

Prof. MSc. Saulo Carvalho

LEIA TAMBÉM: O PODER do DESENVOLVIMENTO de PESSOAS

O artigo sobre inteligência emcional publicado na Harvard Business Review ainda afirma que pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparente podem estar em situação de entender melhor essas áreas da IE onde há espaço para se desenvolver e que não se pode fundamentar o desenvolvimento de um líder pressupondo que a IE está somente ligada a ser gentil e alegre, ou que sua IE é perfeita caso você assim seja. Ou, pior ainda, pressupor que a IE não pode ajudá-lo a ter sucesso em sua carreira.

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

Referências:

Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on. traduzido e analisado. Daniel Goleman e Richard E. Boyatzis. Acessado em outubro de 2021.

MINTZBERG, Henry. (2008) [1989], Le Management: Voyage Au Centre Des Organisations. Paris, Éditions d’Organisation.

LEIA OS TERMOS DE USO ©

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Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 20 Nº 1 (2021) REGEM ago 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

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DESENVOLVIMENTO TÉCNICO e COMPORTAMENTAL DE PESSOAS: OS BENEFÍCIOS PARA SUA EMPRESA

Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.

Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.

Existem ainda em pleno século XXI, por mais inacreditável que isso seja em dias atuais, barreiras de entendimento em nível estratégico dessas empresas, em relação a necessidade de ações desenvolvimento individual baseadas em ciência e prática corporativa.

Ou seja, a maioria dos CEOs, diretores e proprietários de empresas ainda não vislumbra a importância do mapeamento e condução do desenvolvimento individual para os resultados – lucro – sustentável de suas operações. Antes desse entendimento, a maioria obviamente não apoia processos científicos que estejam ligados ao desenvolvimento individual.

No entanto, após superarem as barreiras iniciais, os CEOs, diretores e proprietários de empresas que passam a apoiar e investir em processos de desenvolvimento individual, constatam que os resultados operacionais são altamente compensadores.

 

Projetos e processos de qualidade contínua devem ser objetos de busca incansável de toda empresa. Entendemos que tais projetos e processos devam ter objetivos claros ao se desenvolverem. Também é absolutamente razoável constatarmos que as sementes de projetos e processos necessitam ser lançadas e cultivadas em solo fértil para darem frutos. O solo fértil de qualquer organização são as pessoas que nela atuam!

Por essa razão torna-se também lógico que, antes de lançar mão do cultivo de quaisquer projetos e processos, a empresa deva tratar de forma antecipada e adequada seu solo fértil, para que as sementes de fato cresçam e deem frutos (lucro a todas e a todos) de forma sustentável.

Vi e vejo sem número de empresas que iniciam projetos e processos de melhoria de toda natureza, mas não tratam o solo. Por isso os projetos e processos não vingam. Vi e vejo recursos financeiros e humanos serem desperdiçados por isso. Há a necessidade de gestores e proprietários de empresas estudarem um pouco mais, ouvirem um pouco mais a voz da ciência e da prática corporativa, e levantarem a cabeça do avestruz imerso e míope dentro de suas operações de rotina para entenderem que o tratamento do solo antes do plantio é fundamental e leva algum tempo, pois, a natureza humana, quando se trata de desenvolvimento de pessoas, tem seu tempo próprio. Felizmente alguns gestores e proprietários ouvem e com isso algumas empresas têm sucesso.

O objetivo da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) proposta por mim não é avaliar resultados pois estes podem e devem ser facilmente aferidos por OKR´s e KPI´s bem estabelecidos. O objetivo da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) se concentra única e exclusivamente em pavimentar e mapear a evolução do desenvolvimento do colaborador. Se concentra única e exclusivamente em tratar o solo fértil que irá produzir resultados.Tratar as pessoas!

E como, de fato, as empresas que têm interesse no desenvolvimento de seus colaboradores e suas equipes podem atuar?

A resposta correta é começar com o simples, bem feito e eficaz. Portanto, primeiramente é necessário mapear as competências individuais necessárias de cada colaborador para que estejam, essas competências, alinhadas com o core business da organização. Após esse primeiro passo, obviamente, deve-se proporcionar ao colaborador cursos externos e reciclagens de aprimoramento de processos internos inerentes a sua atuação dentro da organização.

Drucker discorre que a tarefa do gestor não é modificar pessoas, mas sim multiplicar o desempenho operacional das mesmas através de ferramentas que possibilitem o desenvolvimento de pessoas, sempre alinhado aos objetivos da empresa e de cada colaborador.

Minha proposta é gerar um Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC) a começar pelas lideranças formais da empresa. O Plano de Desenvolvimento Corporativo deverá mapear quais as habilidades técnicas indicadas por caráter quantitativo e habilidades comportamentais indicadas por caráter qualitativo, esperadas dos gestores e de cada colaborador da organização. Tudo em etapas e por departamentos.

Aqui uma Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) possui o claro objetivo de descentralizar o desenvolvimento individual ao promover a interação tácita entre gestor e gerido sempre de forma clara, objetiva, respeitosa e qualitativa e que, ao mesmo tempo, quantifica a evolução do desenvolvimento. Como define Mintzberg, organizações inovadoras atingem melhores resultados operacionais por estabelecerem processos descentralizados e cooperativos.

Defendo aqui que o desenvolvimento profissional deva atender aos interesses da organização nunca obstante aos interesses pessoais e profissionais de cada colaborador. Desta forma, os valores individuais de cada colaborador estarão alinhados e engajados com a missão, visão e valores corporativos.

Por tal, o processo de desenvolvimento deve ser algo colaborativo. Primeiramente com total e irrestrito apoio da alta gestão e operacionalizado de forma honesta e clara entre gestores e geridos.

Na Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) por mim proposta, as habilidades técnicas e comportamentais deverão estar associadas a Pilares de Desenvolvimento Individual (PDI) que estarão presentes na mesma Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

Pilares de desenvolvimento

Após anos de prática técnica e estudos acadêmicos sobre gestão de pessoas e desenvolvimento operacional, proponho 8 pilares de abordagem em desenvovimento individual, objetos da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

O pilar habilidade técnica, presente na Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI), deverá compor por exemplo, conhecimento de sistemas, processos e ferramentas inerentes à rotina desempenhada.

O pilar HABILIDADE TÉCNICA poderá ser definido como segue:

Habilidade Técnica: Grau de conhecimento em sistemas, processos e ferramentas, conhecimento técnico em função das exigências do cargo. Possui habilidade no aproveitamento desses conhecimentos para resolução de problemas com proatividade.

CARVALHO (2017)

 

Outro exemplo, o pilar PRODUTIVIDADE, poderá ser definido da seguinte forma:

Produtividade: Desempenho em relação às metas e qualidade do trabalho. Confere seu próprio trabalho para evitar erros, desperdícios e prejuízos, demonstrando preocupação com a produtividade da organização cumprindo prazos estabelecidos.

CARVALHO (2017)

Tratando-se do método quantitativo da aplicação, a Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) deverá adotar em cada pilar conceitos de 5 a 10 sendo o conceito 5 o menos satisfatório e o conceito 10, excelência total.

Há a exigibilidade que seja aplicada somente com a presença de gestor e gerido. Após explicar as abordagens de cada pilar e o significado de cada nota conceito, o gestor deverá solicitar ao gerido que avalie a si, com conceito (5 a 10), em relação ao último período observado.

Após a autoavaliação o gestor deverá ponderar o conceito dado pelo gerido, podendo aumenta-lo ou reduzi-lo de acordo com observações respeitosas e baseadas na realidade dos fatos e dados e, ao final, arguir o gerido sobre suas observações e pontos de concordância e ou discordância buscando sempre uma decisão harmoniosa sobre qual, de fato, será o conceito para cada Pilar de Desenvolvimento Individual (PDI) em questão.

Sugere-se um intervalo ideal de aplicação de 2 ou 3 meses para Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

Constato que a prática contínua da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) inserida em um Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC), transporta excelentes benefícios na disposição do colaborador em atingir resultados, por deixar claras as metodologias de desenvolvimento e abrir um canal franco e direto entre gestores e geridos, entre empresa e colaboradores.

Já nas primeiras aplicações há melhora no desempenho operacional individual e posteriormente de todos os times envolvidos.

Mesmo sendo enormes os desafios para o convencimento de gestores e proprietários sobre os benefícios dessa ferramenta em médio e longo prazos para a lucratividade das empresas, acredito de forma inabalável valer a pena transpô-los pois, em nossa prática de consultoria, constatamos que CEOs, diretores e proprietários de empresas que estão abertos ao auxílio da ciência de gestão, se convencem dos enormes benefícios auferidos ao desempenho de suas empresas, aos ganhos de eficiência e eficácia operacional e, por fim, à lucratividade da organização.

Se você quiser melhor conhecer nosso processo de avaliação do desenvolvimento e todos os pilares de abordagem, quiser conhecer os resultados e benefícios práticos que esse processo poderá trazer a sua empresa, não importando o tamanho ou segmento em que você atua, faça contato que teremos prazer em compartilhar e aplicar esse conhecimento em sua organização.

LEIA TAMBÉM O ARTIGO: LUCRO

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

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REFERÊNCIAS:

CARVALHO, Saulo Henrique. Trabalhadores em atividades marginais: estudo no município de São José dos Campos / Saulo Henrique Carvalho – 2019. 89f. : il.

DRUCK.ER, Peter F., The Eifective Executive, New York, Harper & Row, 1967

DRUCKER, PeterF., Managing for Results, NovaIorque,Harper& Row, Publishers,1964

MINTZBERG, Henry. (2008) [1989], Le Management: Voyage Au Centre Des Organisations. Paris, Éditions d’Organisation.

MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall, 1983.

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Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

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Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

GESTÃO DE PESSOAS: A exaustão do funcionário é um fenômeno comum; contudo, é um daqueles que as empresas costumam tratar como um problema pessoal ou de gerenciamento de pessoas em vez de um desafio organizacional mais amplo. Isso é um erro.

Os problemas físicos e psicológicos dos funcionários que sofrem com estafa, que podem custar, de acordo com estimativas, de US$125 a 190 bilhões por ano em tratamentos de saúde nos Estados Unidos, são apenas os impactos mais óbvios. Devido à baixa produtividade dentro das empresas, à alta rotatividade e à perda das pessoas mais capacitadas, os prejuízos reais para as firmas podem ser muito maiores. Executivos precisam assumir o papel que desempenham na criação de ambientes de trabalho estressantes que levam à estafa — grande volume de trabalho, insegurança profissional e atividades rotineiras frustrantes que incluem reuniões em excesso e muito pouco tempo dedicado ao trabalho criativo. A partir do momento em que os executivos confrontam o problema no âmbito organizacional, podem usar medidas corporativas para enfrentá-los.

Em nosso livro, Time, Talent and Energy, notamos que quando os empregados não estão sendo produtivos como poderiam ser, a culpa, normalmente, é da empresa e não dos funcionários. O mesmo vale para a questão da exaustão. Ao analisarmos empresas com grandes índices de exaustão, observamos três culpados: a colaboração excessiva, o controle ineficaz de gerenciamento de tempo, e a tendência de sobrecarregar os mais capacitados com excesso de trabalho. Essas forças não apenas roubam de seus empregados o tempo para que possam se concentrar em atividades complexas ou desenvolverem ideias, mas também trituram o tempo de inatividade necessário para seu reestabelecimento. Vejamos a seguir como os líderes podem abordá-las.

Olhe com atenção ao seu P de Pessoas! O Marketing não é somente publicidade e a gestão trará mais resultados quando sua empresa (você) de uma vez por todas praticar aquilo que já deve ter ouvido diversas vezes e proferido mais algumas outras: “O maior patrimônio de uma empresa são os funcionários”.

Então mãos à obra! Contrate corretamente, faça uma correta integração de um novo colaborador, não caindo na tentação de jogá-lo na jaula dos leões. Treine-o adequadamente, acompanhe-o, teste seu aprendizado e cobre resultados fornecendo as corretas ferramentas para que ele seja eficaz e seu verdadeiro colaborador, não, seu inimigo.

É de fundamental importância que todos os colaboradores saibam quais são os objetivos de sua empresa, quais são os projetos de curto, médio e longo prazos, que eles conheçam sua missão, visão e valores (sua empresa os têm?).

Prof. Saulo Carvalho

Colaboração excessiva

A colaboração excessiva é um mal comum em empresas com muitos decisores e muitos nódulos de tomadas de decisões. Manifesta-se em incontáveis rodadas de reuniões e conferências telefônicas para assegurar que todos os acionistas sejam ouvidos e estejam alinhados. Muitas culturas corporativas requerem uma colaboração que vai muito além do que é necessário para realizar o trabalho. Juntos, esses fatores estruturais e culturais levam à compartimentação do calendário e até à fragmentação das horas durante o dia. Nossa pesquisa mostrou que, atualmente, executivos sênior recebem ao menos 200 emails por dia. Um supervisor mediano na linha de frente de uma companhia dedica cerca de oito horas por semana (um dia letivo inteiro) para enviar, ler e responder comunicações eletrônicas — muitas das quais não deveriam ter sido recebidas nem respondidas por esses gerentes.

A estafa também é provocada pelo ambiente de trabalho digital, que nunca desliga, com excesso de prioridades e a expectativa que funcionários possam usar seus dispositivos eletrônicos para fazer múltiplas tarefas e chegar ao fim do volume de trabalho. Realizar múltiplas tarefas acaba sendo exaustivo e contraproducente, à medida que alternamos entre diferentes atividades. Os prejuízos com essa alternância de situações são bem documentados: mudar para uma nova tarefa ainda no meio de outra aumenta em 25% o tempo gasto com cada uma delas. Um estudo realizado pela Microsoft revelou que as pessoas levam em média 15 minutos para voltar para um projeto importante depois de serem interrompidos por um email.

As empresas podem começar a abordar o problema da sobrecarga fazendo ajustes estruturais e de procedimentos. Uma simples atitude é olhar o número de nódulos na firma. Esses são as intersecções na matriz da empresa com as quais os decisores se deparam. A proliferação de nódulos é um sinal de uma complexidade corporativa desnecessária; e eles agem como obstáculos, reduzindo as atividades e roubando tempo e energia organizacional.

Além disso, as companhias podem, sistematicamente, examinar como as pessoas estão realizando seu trabalho. É possível, por exemplo, reavaliar todas as reuniões marcadas em seu calendário para determinar quais delas são realmente necessárias, com que frequência devem ocorrer, quanto tempo devem durar e quem precisa, de fato, participar. E pode-se, ainda, olhar como suas equipes são formadas; em vez de isolar seus principais funcionários distribuindo-os entre as equipes, as empresas podem frequentemente conseguir resultados melhores colocando os empregados mais enérgicos e de melhor desempenho juntos na mesma equipe, fazendo com que eles procurem resolver as atividades de maior prioridade.

Além das modificações estruturais dentro das empresas, líderes podem reduzir a estafa e aumentar a produtividade da companhia por meio de intervenções mais brandas. Por exemplo: adotando princípios mais ágeis os líderes são capazes de motivar e estimular as equipes, oferecendo aos membros dos grupos a possibilidade de reconhecer seus resultados. Com abordagens mais ágeis, as equipes se concentram em um número menor de atividades, mas nas mais importantes. Esse catálogo de atividades é usado para definir prioridades, e, sempre que novas atividades são acrescidas, a equipe redefine as prioridades dessa lista. Isso oferece um mecanismo para uma concentração ininterrupta nas prioridades principais e o aparo constante naquelas menos importantes. Os projetos passam a ser mais concentrados e a possuir um tempo fixo, permitindo que haja mais execução e menos desperdício de energia no processo.

Executivos podem também trabalhar na cultura corporativa e no coaching. Líderes são capazes de ajudar a estabelecer novas normas culturais a respeito do tempo, deixando mais claro que o tempo de todos é um recurso precioso.

Controle ineficaz de gerenciamento de tempo

Atualmente, na maior parte das grandes empresas, a exigência por colaboração ultrapassou, de maneira significativa, o desenvolvimento de ferramentas, o controle e as normas organizacionais para gerenciá-la. Funcionários são, com grande frequência, deixados sozinhos na tentativa de descobrir formas parar gerenciar seu tempo de maneira a reduzir o estresse e a estafa. Eles possuem uma capacidade limitada para combater uma cultura corporativa na qual o excesso de trabalho não é apenas o padrão, mas também é celebrado. E poucos empregados têm o poder — ou a ousadia — de cancelar reuniões desnecessárias.

Mas os líderes corporativos podem fazer alguma coisa. O primeiro passo é entender o problema. Embora os executivos gostem de mensurar os benefícios da colaboração, poucos se preocupam em medir os prejuízos. Contudo, existem ferramentas úteis para medir como o tempo dos funcionários está sendo gasto e como isso tem influência na estafa deles, bem como na produtividade da empresa. Ryan Fuller, cofundador de uma startup de análises de ambientes de trabalho adquirida pela Microsoft, observa que, com frequência, os executivos simplesmente não sabem quanto tempo os empregados gastam em atividades que contribuem com a produtividade da empresa, nem sabem quanto tempo é perdido ou gasto em atividades menos produtivas. O produto de sua empresa é, atualmente, comercializado como a Microsoft Workplace Analytics e oferece uma forma para se estimar como o tempo dos funcionários é gasto.

Valendo-se dos dados dessas ferramentas, você pode mapear os lugares da sua empresa onde muito tempo está sendo gasto em reuniões, emails, ou colaboração online. Munidos de tais informações, você tem a possibilidade de promover mudanças em grupos e atribuições específicos para reduzir o desperdício organizacional que mina a produtividade e conduz à estafa. Nossos dados sugerem que a maioria dos executivos tem a oportunidade de liberar ao menos 20% do tempo de seus funcionários ao implementar um maior controle à gestão do tempo. Além do mais, isso permite que os profissionais voltem a ter controle sobre suas agendas, algo igualmente importante. Descobrimos que uma das maiores fontes de energia organizacional é oferecer aos empregados um senso de autonomia. Vale a pena devolver às pessoas o controle sobre seus dias. Ademais, ajuda a evitar o microgerenciamento, outro fator que contribui para o estresse.

Sobrecarga dos mais capacitados

O volume de trabalho dos funcionários aumentou em muitas empresas nas quais o crescimento não foi acompanhado pela contratação de empregados. As firmas superestimam o quanto pode ser feito por meio de ferramentas de produtividade digital e raramente conferem se suas suposições estão corretas. O problema da sobrecarga é agravado pelas empresas porque as melhores pessoas são aquelas cujos conhecimentos são mais exigidos, o que faz com que elas passem a ser, muitas vezes, as maiores vítimas da sobrecarga colaborativa. Em uma das companhias que analisamos, o gerente mediano estava perdendo um dia por semana com e-mails e outras formas de comunicação eletrônica e dois dias por semana com reuniões. Os gerentes mais talentosos perderão ainda mais tempo com colaborações, pois o excesso de trabalho deles gera mais responsabilidade, lhes dando um volume de trabalho ainda maior.

As mesmas ferramentas de análises de ambientes de trabalho que podem medir quanto tempo um empregado desperdiça com atividades improdutivas, também podem mensurar o excesso de tempo exigido por parte dos melhores gerentes, permitindo que seus chefes redefinam o fluxo de trabalho ou tomem outras medidas para evitar a sobrecarga e a estafa.

Todos conhecem o prejuízo causado às pessoas pela estafa. Normas organizacionais não controladas criam insidiosamente as condições para a estafa — mas os líderes podem mudá-las, tornando o problema menos frequente. Devolver aos funcionários o tempo para que eles façam o trabalho que impulsiona o sucesso das empresas vai gerar enormes dividendos, aumentando a produtividade, o rendimento produtivo e reduzindo a estafa. Todo mundo sai ganhando.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/exaustao-empregado-e-um-problema-da-empresa-nao-da-pessoa/

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Saulo Carvalho é Consultor de empresas com atuações no Brasil e América Latina. Mestrado em Gestão e pós-graduado em comunicação e marketing. Ministra disciplinas de Administração, Marketing e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia do centro universitário ETEP. Lattes CNPq:http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

“Algumas vezes, quando participo de reuniões, principalmente aquelas em que as pessoas não se mostram comprometidas, calculo o quanto é gasto em tempo dos funcionários. Estimei que uma reunião semanal comum em meu escritório — 50 pessoas sentadas em uma sala de reunião, entediadas e ansiosas — custa cerca de US$177 mil por ano, e certamente este cenário faz-se presente por toda a empresa centenas de vezes por dia. Isso nos esgota e gera cinismo. Tantas reuniões são oportunidades perdidas”.

Essas sensações — externadas por uma aspirante ao curso de meeting facilitation que ministramos na Georgetown University — parecem-lhe familiares? Provavelmente, de acordo com estas estatísticas sobre reuniões:

• Empresas realizam mais de três bilhões de reuniões por ano.
• Executivos gastam de 40 a 50% de suas horas de trabalho — ou 23 horas por semana — em reuniões.
• 90% dos participantes admitem ficar divagando durante as reuniões.
• 73% admitem fazer outras atividades durante as reuniões.
• 25% das reuniões são usadas para discutir assuntos irrelevantes.

Ao mesmo tempo, o tipo certo de reunião pode ser fundamental para aprimorar a agenda da equipe ou da empresa. Sendo assim, como é possível garantir que as reuniões que você preside não sejam destrutivas, mas produtivas?

Colocando o design thinking em prática – um conceito popularizado pelo fundador da IDEO, David Kelly e a Stanford d.school -, aplicado primeiramente ao design de objetos físicos, depois a outros produtos, como ferramentas tecnológicas, e, atualmente, a desafios mais complicados em uma ampla variedade de indústrias. A ideia é colocar o “usuário” no cerne da experiência — uma abordagem que também funciona com o design de reuniões.

Comece colocando de lado sua própria expertise e agenda e pensando nas pessoas que serão afetadas pela reunião. Gere empatia para com elas fazendo três perguntas:

1. Quem estará presente e quais suas necessidades?
2. Quem não estará presente mas, ainda assim, será afetado pela reunião e quais suas necessidades?
3. De maneira mais ampla, em qual cultura e ambiente você está atuando e quais são alguns dos desafios e oportunidades mais abrangentes?

Procure, de maneira ativa, pelas pessoas que participarão da reunião ou que por ela serão afetados, e converse com elas — pessoalmente, de preferência. Ainda que você tenha reuniões regulares com o mesmo grupo de pessoas, esses breves encontros pessoais podem ajudar a desenvolver confiança, a trazer à tona problemas escondidos e a assegurar que os participantes sintam-se mais envolvidos.

Depois, elabore um esquema para reunião. Tendo ouvido e observado atentamente, você deve sugerir um objetivo abrangente para a reunião e articular claramente os resultados desejados, que, para serem alcançados, devem estar interligados. Recomendamos que você se questione: caso esta reunião seja um estrondoso sucesso, qual será a consequência em relação ao modo como as pessoas passarão a se sentir, saber e agir? Coloque os resultados desejados em sua agenda para que os envolvidos saibam por que estão participando e possam avaliar juntamente com você se o tempo gasto foi ou não produtivo. De acordo com nossa experiência, as pessoas raramente passam tempo suficiente fazendo essas coisas. As reuniões são frequentemente marcadas sem um objetivo particular em mente — simplesmente para ganhar tempo — e, como consequência, o carro normalmente conduz os bois. Os funcionários se reúnem simplesmente porque acham que devem. Mesmo, e talvez principalmente, rápidas reuniões merecem ter um objetivo evidente e uma clara articulação dos resultados almejados. Isso mantém as pessoas concentradas, fazendo com que sintam que seu tempo está sendo bem empregado.

O terceiro passo é dar à reunião um design criativo. Conhecendo as principais questões a serem abordadas, e qual a feição de uma reunião bem sucedida, deve-se criar a agenda. A tendência das pessoas é, quando muito, preparar as agendas na última hora. Comparamos o design e a execução de reuniões com o aplicativo de navegação Waze: qual a maneira mais rápida, segura e efetiva de se chegar ao seu destino? O primeiro passo, envolver-se completamente com as pessoas, lida com a compreensão de para onde se deseja ir (praia? centro da cidade? montanhas?). O segundo tem a ver com a identificação do destino desejado — seu endereço e localização exatos. O terceiro passo está totalmente relacionado ao caminho. Você deve chegar lá o mais rápido possível? É preciso pegar um desvio? Qual o caminho mais pitoresco? Existem estradas pelas quais você já passou tantas vezes que talvez seja melhor evitar? No que você precisa prestar atenção, quais são os buracos ou congestionamentos existentes em sua equipe?

Essa é a fase em que encorajamos as pessoas a serem “brincalhonas”, a colocar a realidade um pouco de lado e passar por cima de suas ideias inicias e mais “adequadas”. Como seria para você incutir um pouco de diversão em suas reuniões? Começar e terminar de uma maneira inesperada? Usar filmes, imagens, poesia ou música para despertar ideias? Criar uma oportunidade para compartilhamentos pessoais e relacionamentos? Embora isso tudo possa parecer frívolo, é, na verdade, extremamente importante. Reuniões são oportunidades não apenas para fazer com que as coisas aconteçam, mas também para fomentar uma cultura positiva de equipe.

Por fim, teste seu plano da mesma maneira que um designer de produtos colocaria um protótipo inicial nas mãos do usuário. Em um contexto ligado a reuniões, isso pode ser o compartilhamento do esboço da agenda com os participantes. Suas respostas o ajudarão a conseguir mais empatia, a formular novas perguntas, a ficar ainda mais criativo no design de sua reunião e a aumentar seu potencial para ser bem-sucedido na reunião.

Aqueles que fizeram uso desse processo de design em suas reuniões nos contam que isso teve um impacto substancial tanto na eficácia de tais encontros, como na atitude das pessoas em suas empresas em relação às reuniões. Cada fase possui seus benefícios. A imersão ajuda as pessoas a sentirem que estão sendo ouvidas, assegurando que os líderes das reuniões estejam vinculados aos participantes. Esquematizar leva o líder da reunião a garantir que existam objetivos claros em cada encontro. Usar a imaginação faz com que o design das reuniões seja mais criativo e experimental. Por fim, valer-se do uso de um protótipo — algo tão simples como receber feedback de algumas pessoas acerca de seu plano — faz com que as pessoas sintam-se valorizadas, mais responsabilizadas nas reuniões e mais envolvidas em seus sucessos.

Isso pode parecer algo oneroso para ser realizado em toda reunião mas, com prática, é possível aprender a percorrer esses estágios cada vez mais rapidamente, e então você irá notar que, a longo prazo, este pequeno investimento inicial economiza um tempo considerável. Você terá um número menor de reuniões e aquelas que ocorrerem serão mais produtivas — e até, em alguns casos, divertidas.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/reuniao-melhor-com-design-thinking/

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number). Atualizado em janeiro de 2022.

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

Disciplina obrigatória nas principais e mais respeitadas escolas de administração e engenharia internacionais como Stanford, Berkeley e M.I.T, o Design Thinking é muito mais do que alguns cursos de opaco horizonte alardeiam.

O que é Design Thinking?

É um processo de construção criativa de uma solução – produto, serviço ou sistema – a partir da desconstrução daquilo que superficialmente o problema tem a apresentar. Significa mergulhar (com técnicas acadêmicas e já testadas) na vivência do problema, ou seja, para entender melhor os problemas que uma pessoa com deficiência visual enfrenta e lhe proporcionar soluções, o Design Thinking propõe que o profissional vende seus olhos e esteja exposto ao mesmo ambiente daquele que não pode enxergar. O Design Think deverá colocar as pessoas envolvidas no cerne do processo de criação.

IMERSÃO:

como primeira etapa, é fundamental para as gerações de inovações disruptivas que entreguem soluções mais amplas e eficazes e, ao mesmo tempo, com alto caráter de simplicidade em sua aplicação.

IDEAÇÃO:

Nessa etapa, após o envolvimento profundo com as nunces do problema e a participação efetiva das pessoas envolvidas, deverão surgir insights de uma solução que o aborde em 360º e possibilite um passo à terceira etapa.

PROTOTIPAÇÃO:

No Design Thinking, esta etapa não será apenas uma fase de testes mas sim uma evolução da solução pensada mesmo que isso signifique total remodelação do protótipo. No conceito de Design Thinking deverá ser valorizado o caminho percorrido pois mesmo que o protótipo seja inútil inicialmente, acredita-se que nele germina alguma semente que se, remodelada, poderá germinar na solução adequada.

APLICAÇÃO:

Por último, após longo processo de evolução e prototipagem, surgirão frutos que poderão ser aplicados de forma embrionária (ainda ligada a terceira etapa de melhoria contínua) ou em maior escala: 

A similaridade do Design Thinking ao método PDCA (planejar, fazer, checar e agir) inicialmente poderá confundir o leitor. O PDCA fruto de muitos séculos de pensamento filosófico (Copérnico, Telesio, da Vinci, Descartes e outros não menos importantes como os clássicos gregos) surge ou ressurge no século vinte aperfeiçoado por norte-americanos e japoneses.

Apesar da similaridade entre os dois processos, talvez a maior diferença entre o Design Thinking e o PDCA seja o formato da etapa de IMERSÃO onde os gestores do processo de Design Thinking precisam, de fato, vivenciar as relações do problema apresentado trazendo e valorizando a fundamental importância de todas as pessoas diretamente envolvidas ou impactadas de alguma forma pelo problema.

Então, de forma simplificada, o Design Thinking pode ser definido como um processo estruturado, e ao mesmo tempo orgânico e não estruturado, para a solução mais abrangente e eficaz de problemas tendo o P de pessoas em um ciclo constante de catarse e propagação de ideias, protótipos e aplicações.

Esse processo vem absolutamente ao encontro daquilo que defendo há anos: O Marketing não pode e não deve mais ser visto e praticado como somente técnicas que levam o produto certo, no momento certo, no local certo, com o preço adequado ao público correto. Marketing não é somente publicidade!

Marketing é Gestão. Marketing é a administração em equilíbrio de Produto, Preço, Ponto de venda, Promoção, Pessoas, Processos, Provas físicas e relatoriais, Opinião pública e Política (micro e macro ambientes) como exposto em Kotler (2010).

Portanto, não trata-se da simples adição de mais cinco P´s aos de Jerome McCarthy da década de 1960, trata-se de entender melhor a extensão, complexidade e beleza dos mercados (markets) e colocar as PESSOAS na centralidade das soluções buscadas por empresas, ONG´s, OSCIPS  ou quaisquer outras organizações que habitam e sobrevivem na seara mercadológica.

Prof. Saulo Carvalho

Um entre inúmeros casos de sucesso de aplicação do Design Thinking ocorreu no Vietnã que viu seu PIB mais que dobrar entre 1998 (99 bilhões de dólares) e 2016 (205 bilhões de dólares) segundo a Trading Economics.

No início da década de 1990 o governo vietnamita se deparou com um quadro de 65% de subnutrição em crianças de até cinco anos de idade constatado em pelo menos dez mil vilarejos do país. Um sério problema para um país que almeja crescimento e desenvolvimento econômico.

Mas no lugar de criar programas de alimentação em nível nacional com o fornecimento de alimentos como a maioria dos governantes gostaria, e que teria claramente um elevado custo, o governo adotou a aplicação do Design Thinking enviando equipes para melhor observar os hábitos culinários e alimentares daquela população (imersão).

Essas observações vieram constatar que crianças de alguns vilarejos não eram afetadas pela subnutrição, em função, justamente, de algumas culturas e hábitos diferenciados dos demais. Isso direcionou a estudos mais profundos sobre as características bioquímicas desses alimentos e pavimentou a ideia (ideação) de criar equipes volantes (prototipação) para aprendizagem e difusão de boas e novas práticas alimentares e preparação de alimentos em maior escala por todo país (aplicação). 

Ao fim da aplicação do Design Thinking pelo governo vietnamita, constatou-se uma inversão importante: os levantamentos apontaram que frente aos 65% de crianças subnutridas, a técnica adotada com um investimento muito menor de recursos, elevou a taxa de nutrição adequada a 80% das crianças.

Para saber mais como implementar o Design Thinking como ferramenta de inovação e aplicação de projetos, treinamentos e processos em sua empresa, faça contato com a iBlueMarketing Consultoria em Marketing e Gestão de Negócios. Teremos enorme prazer em ajudar!

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

Referências:

Kotler, PHILIP. Marketing 3.0. As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Elsevier Brasil, 2010.

Stanford Social Innovation Review – https://ssir.org/articles/entry/design_thinking_for_social_innovation. Acesso em 24/03/2018.

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