Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 20 Nº 1 (2021) REGEM ago 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

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DESENVOLVIMENTO TÉCNICO e COMPORTAMENTAL DE PESSOAS: OS BENEFÍCIOS PARA SUA EMPRESA

Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.

Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.

Existem ainda em pleno século XXI, por mais inacreditável que isso seja em dias atuais, barreiras de entendimento em nível estratégico dessas empresas, em relação a necessidade de ações desenvolvimento individual baseadas em ciência e prática corporativa.

Ou seja, a maioria dos CEOs, diretores e proprietários de empresas ainda não vislumbra a importância do mapeamento e condução do desenvolvimento individual para os resultados – lucro – sustentável de suas operações. Antes desse entendimento, a maioria obviamente não apoia processos científicos que estejam ligados ao desenvolvimento individual.

No entanto, após superarem as barreiras iniciais, os CEOs, diretores e proprietários de empresas que passam a apoiar e investir em processos de desenvolvimento individual, constatam que os resultados operacionais são altamente compensadores.

 

Projetos e processos de qualidade contínua devem ser objetos de busca incansável de toda empresa. Entendemos que tais projetos e processos devam ter objetivos claros ao se desenvolverem. Também é absolutamente razoável constatarmos que as sementes de projetos e processos necessitam ser lançadas e cultivadas em solo fértil para darem frutos. O solo fértil de qualquer organização são as pessoas que nela atuam!

Por essa razão torna-se também lógico que, antes de lançar mão do cultivo de quaisquer projetos e processos, a empresa deva tratar de forma antecipada e adequada seu solo fértil, para que as sementes de fato cresçam e deem frutos (lucro a todas e a todos) de forma sustentável.

Vi e vejo sem número de empresas que iniciam projetos e processos de melhoria de toda natureza, mas não tratam o solo. Por isso os projetos e processos não vingam. Vi e vejo recursos financeiros e humanos serem desperdiçados por isso. Há a necessidade de gestores e proprietários de empresas estudarem um pouco mais, ouvirem um pouco mais a voz da ciência e da prática corporativa, e levantarem a cabeça do avestruz imerso e míope dentro de suas operações de rotina para entenderem que o tratamento do solo antes do plantio é fundamental e leva algum tempo, pois, a natureza humana, quando se trata de desenvolvimento de pessoas, tem seu tempo próprio. Felizmente alguns gestores e proprietários ouvem e com isso algumas empresas têm sucesso.

O objetivo da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) proposta por mim não é avaliar resultados pois estes podem e devem ser facilmente aferidos por OKR´s e KPI´s bem estabelecidos. O objetivo da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) se concentra única e exclusivamente em pavimentar e mapear a evolução do desenvolvimento do colaborador. Se concentra única e exclusivamente em tratar o solo fértil que irá produzir resultados.Tratar as pessoas!

E como, de fato, as empresas que têm interesse no desenvolvimento de seus colaboradores e suas equipes podem atuar?

A resposta correta é começar com o simples, bem feito e eficaz. Portanto, primeiramente é necessário mapear as competências individuais necessárias de cada colaborador para que estejam, essas competências, alinhadas com o core business da organização. Após esse primeiro passo, obviamente, deve-se proporcionar ao colaborador cursos externos e reciclagens de aprimoramento de processos internos inerentes a sua atuação dentro da organização.

Drucker discorre que a tarefa do gestor não é modificar pessoas, mas sim multiplicar o desempenho operacional das mesmas através de ferramentas que possibilitem o desenvolvimento de pessoas, sempre alinhado aos objetivos da empresa e de cada colaborador.

Minha proposta é gerar um Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC) a começar pelas lideranças formais da empresa. O Plano de Desenvolvimento Corporativo deverá mapear quais as habilidades técnicas indicadas por caráter quantitativo e habilidades comportamentais indicadas por caráter qualitativo, esperadas dos gestores e de cada colaborador da organização. Tudo em etapas e por departamentos.

Aqui uma Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) possui o claro objetivo de descentralizar o desenvolvimento individual ao promover a interação tácita entre gestor e gerido sempre de forma clara, objetiva, respeitosa e qualitativa e que, ao mesmo tempo, quantifica a evolução do desenvolvimento. Como define Mintzberg, organizações inovadoras atingem melhores resultados operacionais por estabelecerem processos descentralizados e cooperativos.

Defendo aqui que o desenvolvimento profissional deva atender aos interesses da organização nunca obstante aos interesses pessoais e profissionais de cada colaborador. Desta forma, os valores individuais de cada colaborador estarão alinhados e engajados com a missão, visão e valores corporativos.

Por tal, o processo de desenvolvimento deve ser algo colaborativo. Primeiramente com total e irrestrito apoio da alta gestão e operacionalizado de forma honesta e clara entre gestores e geridos.

Na Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) por mim proposta, as habilidades técnicas e comportamentais deverão estar associadas a Pilares de Desenvolvimento Individual (PDI) que estarão presentes na mesma Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

Pilares de desenvolvimento

Após anos de prática técnica e estudos acadêmicos sobre gestão de pessoas e desenvolvimento operacional, proponho 8 pilares de abordagem em desenvovimento individual, objetos da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

O pilar habilidade técnica, presente na Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI), deverá compor por exemplo, conhecimento de sistemas, processos e ferramentas inerentes à rotina desempenhada.

O pilar HABILIDADE TÉCNICA poderá ser definido como segue:

Habilidade Técnica: Grau de conhecimento em sistemas, processos e ferramentas, conhecimento técnico em função das exigências do cargo. Possui habilidade no aproveitamento desses conhecimentos para resolução de problemas com proatividade.

CARVALHO (2017)

 

Outro exemplo, o pilar PRODUTIVIDADE, poderá ser definido da seguinte forma:

Produtividade: Desempenho em relação às metas e qualidade do trabalho. Confere seu próprio trabalho para evitar erros, desperdícios e prejuízos, demonstrando preocupação com a produtividade da organização cumprindo prazos estabelecidos.

CARVALHO (2017)

Tratando-se do método quantitativo da aplicação, a Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) deverá adotar em cada pilar conceitos de 5 a 10 sendo o conceito 5 o menos satisfatório e o conceito 10, excelência total.

Há a exigibilidade que seja aplicada somente com a presença de gestor e gerido. Após explicar as abordagens de cada pilar e o significado de cada nota conceito, o gestor deverá solicitar ao gerido que avalie a si, com conceito (5 a 10), em relação ao último período observado.

Após a autoavaliação o gestor deverá ponderar o conceito dado pelo gerido, podendo aumenta-lo ou reduzi-lo de acordo com observações respeitosas e baseadas na realidade dos fatos e dados e, ao final, arguir o gerido sobre suas observações e pontos de concordância e ou discordância buscando sempre uma decisão harmoniosa sobre qual, de fato, será o conceito para cada Pilar de Desenvolvimento Individual (PDI) em questão.

Sugere-se um intervalo ideal de aplicação de 2 ou 3 meses para Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

Constato que a prática contínua da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) inserida em um Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC), transporta excelentes benefícios na disposição do colaborador em atingir resultados, por deixar claras as metodologias de desenvolvimento e abrir um canal franco e direto entre gestores e geridos, entre empresa e colaboradores.

Já nas primeiras aplicações há melhora no desempenho operacional individual e posteriormente de todos os times envolvidos.

Mesmo sendo enormes os desafios para o convencimento de gestores e proprietários sobre os benefícios dessa ferramenta em médio e longo prazos para a lucratividade das empresas, acredito de forma inabalável valer a pena transpô-los pois, em nossa prática de consultoria, constatamos que CEOs, diretores e proprietários de empresas que estão abertos ao auxílio da ciência de gestão, se convencem dos enormes benefícios auferidos ao desempenho de suas empresas, aos ganhos de eficiência e eficácia operacional e, por fim, à lucratividade da organização.

Se você quiser melhor conhecer nosso processo de avaliação do desenvolvimento e todos os pilares de abordagem, quiser conhecer os resultados e benefícios práticos que esse processo poderá trazer a sua empresa, não importando o tamanho ou segmento em que você atua, faça contato que teremos prazer em compartilhar e aplicar esse conhecimento em sua organização.

LEIA TAMBÉM O ARTIGO: LUCRO

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

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REFERÊNCIAS:

CARVALHO, Saulo Henrique. Trabalhadores em atividades marginais: estudo no município de São José dos Campos / Saulo Henrique Carvalho – 2019. 89f. : il.

DRUCK.ER, Peter F., The Eifective Executive, New York, Harper & Row, 1967

DRUCKER, PeterF., Managing for Results, NovaIorque,Harper& Row, Publishers,1964

MINTZBERG, Henry. (2008) [1989], Le Management: Voyage Au Centre Des Organisations. Paris, Éditions d’Organisation.

MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall, 1983.

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

Capacitação e Treinamento:

Diversas pesquisas demonstraram que quando os funcionários se sentem capacitados para o trabalho têm melhor desempenho, mais satisfação e mais compromisso com a empresa.

Frequentemente, os líderes tentam capacitar seus funcionários delegando autoridade e tomada de decisão, compartilhando informações, e pedindo contribuições. Mas nossa pesquisa recente descobriu que esse estilo de liderança só funciona bem com certos tipos de desempenho e de funcionários. Líderes “capacitadores” precisam saber quando sua abordagem será mais eficaz.

Realizamos uma meta-análise com todas as experiências disponíveis de líderes que capacitam seus subordinados, examinando os resultados de 105 estudos, que incluíam dados de mais de 30 mil funcionários, de 30 países. Nosso artigo foi publicado no Journal of Organizational Behavior. Verificamos se a liderança capacitadora estava relacionada com um maior desempenho no trabalho, e se essa relação valia para diferentes tipos de desempenho, como o desempenho rotineiro das tarefas, o comportamento de cidadania organizacional, e a criatividade. Também analisamos vários mecanismos que poderiam explicar como este tipo de liderança melhoraria o desempenho no trabalho — por exemplo, o efeito seria causado pela percepção de uma maior capacitação ou pelo aumento da confiança no líder? Finalmente, investigamos se os líderes que focam a capacitação dos funcionários influenciaram seu desempenho da mesma forma em diferentes culturas, setores, e níveis de experiência.

Nossa análise produziu alguns resultados principais: primeiro, os líderes capacitadores influenciam de forma muito mais efetiva a criatividade dos funcionários e o comportamento de cidadania (ou seja, comportamentos que não são formalmente reconhecidos ou recompensados, como ajudar colegas ou participar de eventos sociais) do que o desempenho de tarefas rotineiras. Segundo, líderes capacitadores têm maior probabilidade de serem considerados como confiáveis por seus funcionários, comparado com líderes que não são capacitadores. Em terceiro lugar, nas culturas orientais os líderes capacitadores influenciaram o desempenho de seus funcionários de forma mais efetiva do que aqueles em culturas ocidentais, e tiveram um impacto mais positivo nos funcionários com menos experiência na empresa.

Líderes capacitadores tinham funcionários mais criativos e úteis
Nossa meta-análise comparou os efeitos dos líderes classificados como mais capacitadores por seus subordinados diretos com aqueles classificados como menos capacitadores. Os líderes percebidos como mais capacitadores eram mais propensos a delegar autoridade aos funcionários, solicitar colaboração e incentivar a tomada de decisão autônoma. E eram mais propensos a ter funcionários classificados, por seu líder ou colegas, como altamente criativos e bons cidadãos empresariais. Mais especificamente, esse tipo de liderança parece incentivar os funcionários a gerar ideias inovadoras, pensar em novas formas de fazer as coisas, ajudar os outros no trabalho, voluntariar-se para tarefas adicionais, e estar disposto a apoiar sua empresa em situações fora do âmbito profissional.

Descobrimos que esses efeitos aconteceram por meio de dois processos psicológicos distintos. Primeiro, os funcionários que avaliavam seus líderes como mais capacitadores eram, de fato, mais propensos a se sentir capacitados no trabalho — sentiam que tinham mais autonomia ou controle, que seu trabalho era significativo e estava alinhado com seus valores, que eram competentes em suas habilidades, e que poderiam fazer a diferença. Esses sentimentos de capacitação ajudaram a explicar os efeitos de tais líderes na criatividade dos funcionários e no comportamento de cidadania. Os funcionários capacitados são mais propensos a ser indivíduos eficientes e confiantes, comprometidos com objetivos significativos e que mostram iniciativa e criatividade para alcançá-los. Geralmente têm liberdade para gerar novas ideias e a confiança de que essas ideias serão valorizadas.

Segundo, os funcionários eram mais propensos a confiar em líderes que viam como mais capacitadores. Eles acreditavam mais em seus líderes e eram mais propensos a colaborar sem medo de ser explorado. Isso não é tão intuitivo quanto possa parecer. Quando um líder tenta capacitar os funcionários, pede que assumam desafios e responsabilidades adicionais. Os funcionários podem interpretar esta demanda como uma tentativa do líder de evitar seu próprio trabalho. Mas, descobrimos que quando a liderança capacitadora também envolve tutoria e apoio ao desenvolvimento dos funcionários, cria um relacionamento de confiança mútua. Como a capacitação psicológica, descobrimos que esse sentimento de confiança ajudou a explicar os efeitos da liderança capacitadora na criatividade e na cidadania. Isso ocorre porque a confiança reduz a incerteza do meio ambiente, proporcionando um senso de segurança, que permite aos funcionários assumir mais riscos sem se sentir vulneráveis.

Sentir-se capacitado nem sempre estimula o desempenho de tarefas rotineiras
Descobrimos que o estilo capacitador de liderança estava relacionado ao bom desempenho dos funcionários nas tarefas básicas e rotineiras — mas nada muito diferente dos líderes não capacitadores. Também havia muita variação: às vezes, os líderes que tentavam capacitar seus funcionários acabavam fazendo mais mal do que bem. Por exemplo, um estudo em nossa análise descobriu que, ao tentar fornecer responsabilidade e desafios adicionais, os líderes capacitadores sobrecarregavam seus funcionários e aumentavam o nível de estresse. O melhor desempenho em tarefas de rotina foi observado com os líderes capacitadores que desenvolveram um bom relacionamento com seus funcionários e eram tidos como muito confiáveis.

Nossos resultados mostraram novamente que os efeitos da liderança capacitadora são determinados pela forma como os funcionários percebem o comportamento do líder. Os subordinados podem interpretar a autonomia e a tomada de decisão compartilhadas como uma indicação de que o líder confia neles e oferece oportunidades para autodesenvolvimento e crescimento — ou como evidências de que o líder não consegue liderar e está tentando evitar as decisões difíceis. No último caso, os funcionários podem ficar frustrados e inseguros com sua função, levando a um pior desempenho nas tarefas de rotina. Portanto, é vital que, ao tentar capacitar seus funcionários, os líderes não façam muita pressão ou criem incertezas.

O segredo é entender as expectativas dos funcionários. Pesquisas recentes mostraram que os funcionários têm expectativas próprias sobre o nível de capacitação que os líderes devem almejar. Quando a abordagem de capacitação dos líderes não se alinha com as expectativas dos funcionários — por exemplo, se concedem responsabilidades de autonomia ou tomada de decisão demais ou de menos — eles podem ter impressão negativa desse comportamento.

Alguns funcionários respondem melhor à liderança capacitadora
Para entender melhor por que a liderança capacitadora estimula o desempenho nas tarefas rotineiras de alguns funcionários, mas não de outros, analisamos outros fatores que podem influenciá-la, como o contexto cultural, o setor, e a experiência dos funcionários.

Discute-se hoje se a capacitação de funcionários é um princípio de gestão “ocidental” que não pode ser aplicado em culturas “orientais”, como a China. Comparamos os efeitos da liderança capacitadora no desempenho das tarefas dos funcionários nas culturas ocidentais e orientais. Para nossa surpresa, descobrimos que os líderes percebidos como capacitadores por funcionários de empresas localizadas em culturas orientais (como a China) tiveram um efeito maior no desempenho de tarefas rotineiras do que líderes em culturas ocidentais (como os EUA). Em outras palavras, fortalecer os comportamentos de liderança (como delegar autoridade e atribuir responsabilidades adicionais) foi associados a um melhor desempenho em tarefas rotineiras de funcionários em culturas orientais, comparado com culturas ocidentais. Esse resultado pode ser explicado pelo fato de que, nas sociedades orientais, como a China, a Índia e a República da Coréia, espera-se que aqueles em posição de maior poder ajudem e apoiem aqueles em posições inferiores, enquanto os subordinados devem ser leais e obedecer seu líder. Essa norma social aumenta a receptividade dos funcionários à liderança capacitadora e pode até amplificar seus efeitos.

Mas, nas sociedades ocidentais, como os EUA, o Reino Unido e a Alemanha, os funcionários podem preferir ter maior independência do líder. Nesse contexto, os amplos cuidados e a preocupação demostrados por um líder capacitador podem ser vistos como uma invasão ou mesmo uma tentativa informal de controle. Isso talvez explique os efeitos mais fracos observados nas culturas ocidentais, onde a liderança capacitadora nem sempre é bem-vinda.

Nós também analisamos se a liderança capacitadora seria mais efetiva em negócios intensivos em mão-de-obra (como hotelaria, construção, educação e atendimento médico), onde as pessoas são fundamentais para a eficácia organizacional, comparados com empresas com uso intensivo de ativos (como energia, telecomunicações, e transporte), que exigem investimentos substanciais em ativos físicos ou financeiros. Para nossa surpresa, descobrimos que esse não é o caso. Acreditávamos que a liderança capacitadora pode ser mais restrita em negócios intensivos em ativos devido à automação e processos de trabalho altamente estruturados, mas nossa pesquisa sugere que a liderança capacitadora é benéfica em uma variedade de setores.

Finalmente, investigamos quais funcionários se beneficiam mais de um líder que se empenha em capacitá-los. Analisamos especificamente o tempo de casa dos funcionários porque essa informação geralmente está disponível na maioria dos estudos e é um bom indicador para entender o nível de experiência dos funcionários dentro de uma empresa. Descobrimos que a liderança capacitadora teve uma influência positiva mais forte no desempenho cotidiano dos funcionários que tinham menos experiência na empresa comparados com os funcionários que estavam há mais tempo em seus empregos. Em outras palavras, líderes capacitadores observaram melhorias maiores no desempenho dos funcionários menos experientes do que entre os funcionários mais experientes. Isso também nos surpreendeu, pois achávamos que os funcionários com menos experiência e conhecimento do trabalho seriam menos capazes de aproveitar as oportunidades dadas pelos gestores. Entretanto, também é provável que os membros mais novos da equipe de funcionários sejam especialmente interessados em aproveitar as oportunidades e causar uma boa primeira impressão. Assim, oferecer à equipe mais nova a oportunidade de se apropriar de seu papel pode ser uma ferramenta de liderança particularmente eficaz.

A capacitação deve apoiar o funcionário
Embora nossa meta-análise tenha revelado novos conhecimentos sobre líderes capacitadores, em algumas áreas havia poucos estudos disponíveis para análise. Por exemplo, estudos longitudinais eram muito raros e, portanto, não foi possível determinar a causalidade — nossas correlações não confirmam se a liderança capacitadora causou aumento no desempenho do funcionário ou se os empregados que tiveram melhor desempenho eram mais propensos a receber responsabilidades adicionais e capacitação de seus líderes. E poucos estudos utilizaram dados objetivos de desempenho (como dados de vendas), a maioria se apoiava nas avaliações de desempenho dos funcionários feitas pelos líderes, que podem ser tendenciosas.

No geral, porém, nossos resultados sugerem que a liderança capacitadora motiva os funcionários e estimula sua criatividade, mas também pode criar ônus e estresse adicionais que podem prejudicar seu desempenho de rotina. É crucial que os gestores entendam que a liderança capacitadora tem seus limites e que fatores como a confiança e a experiência afetam a forma como seus comportamentos são percebidos.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/capacitacao-de-funcionarios/. Acessado em 29 de Março de 2018.

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

Aparentemente, há um consenso absoluto de que a tecnologia vai substituir o emprego ou, mais precisamente, as pessoas que ocupam esses empregos. Poucos setores não serão afetados – talvez nenhum.

Os trabalhadores do conhecimento não escaparão. Recentemente, o CEO do Deutsche Bank previu que metade dos seus 97 mil funcionários poderia ser substituída por robôs. Uma pesquisa revelou que “39% dos empregos no setor jurídico poderão ser automatizados nos próximos 10 anos. Uma pesquisa independente concluiu que, no futuro, os contadores têm 95% de probabilidade de perder seus empregos para a automação”.

E para aqueles em empresas de produção ou manufatura, o futuro pode chegar até mais cedo. Esse mesmo relatório menciona o advento dos “pedreiros robotizados”. E também prevê que os algoritmos de aprendizado de máquina substituirão as pessoas responsáveis pela “classificação óptica de peças, o controle de qualidade automatizado, a detecção de falhas, e as melhorias na produtividade e eficiência”. Resumindo, as máquinas trabalham melhor. O National Institute of Standards prevê que “o aprendizado de máquina poderá melhorar a capacidade de produção em até 20%” e reduzir o desperdício de matérias-primas em 4%.

Muitas previsões afirmam que entre 5 e 10 milhões de postos de trabalho serão perdidos até 2020. Recentemente, Elon Musk, o titã espacial e automotivo, disse que as máquinas são a “maior ameaça existencial” da humanidade. Talvez seja uma visão muito lúgubre do futuro, mas, agora, o mais importante para os líderes corporativos é evitar o erro catastrófico de ignorar como as pessoas serão afetadas. Seguem quatro maneiras de pensar sobre as pessoas que serão deixadas para atrás quando as novas tecnologias chegarem.

O Mágico de Oz é o modelo errado

No filme O Mágico de Oz, o mágico comanda o reino por meio de uma máquina complexa escondida atrás de uma cortina. Muitos executivos acham que podem fazer algo parecido: fascinados com a ideia de que a IA permitirá que eles se livrem de milhões de dólares em custos de mão de obra, talvez acreditem que a melhor empresa é aquela com o menor número de pessoas além do CEO.

No entanto, Melonee Wise, CEO e fundadora da Fetch Robotics, alerta contra essa forma de pensar: “Cada robô colocado no mundo precisa de alguém para cuidar dele, fazer sua manutenção, e assistência técnica”. Para ela, o objetivo da tecnologia é aumentar a produtividade, não reduzir a força de trabalho.

Os seres humanos são estratégicos. As máquinas são táticas

A McKinsey pesquisa os tipos de trabalho que se adaptam melhor à automação. Até agora, suas descobertas indicam que quanto mais técnico é o trabalho, melhor a tecnologia pode realizá-lo. Em outras palavras, as máquinas têm uma predisposição para aplicações táticas.

Por outro lado, o trabalho que requer um alto grau de imaginação, análise criativa e pensamento estratégico é mais difícil de automatizar. Como a McKinsey colocou em um relatório recente: “As atividades mais difíceis de se automatizar com as tecnologias disponíveis atualmente são aquelas que envolvem o gerenciamento e o desenvolvimento de pessoas (9% de potencial de automação) ou que aplicam conhecimentos especializados em tomada de decisão, planejamento, ou trabalho criativo (18 %)”. Computadores são ótimos na otimização, mas não são tão bons na definição de metas — e tampouco na aplicação do senso comum.

Adotar novas tecnologias é um processo emocional

Quando a tecnologia entra, e alguns trabalhadores desaparecem, há um medo residual entre os que ficam. É natural que eles perguntem: “Serei o próximo? Por quanto tempo ficarei empregado? ” Segundo o capitalista de risco Bruce Gibney, “o emprego pode não parecer algo ‘existencial’, mas é. Quando as pessoas não conseguem se sustentar com o trabalho — ainda menos com trabalho que achem significativo — clamam por grandes mudanças. Nem toda revolução é uma boa revolução, como a Europa descobriu várias vezes. O emprego fornece conforto material e gratificação psicológica, e quando esses benefícios desaparecem, as pessoas ficam muito aborrecidas”.

O executivo sábio percebe que os traumas das novas tecnologias têm origem em duas questões: (1) como integrar a nova tecnologia no fluxo de trabalho e (2) como lidar com os sentimentos de que a nova tecnologia é de alguma forma o “inimigo”. Sem lidar com ambas, mesmo o local de trabalho mais automatizado pode facilmente ser tomado por tendências de ansiedade, ou mesmo de raiva.

Repense o que sua força de trabalho pode fazer

A tecnologia substituirá parte do trabalho, mas não necessariamente as pessoas que faziam esse trabalho. Para o economista James Bessen, “o problema é que as pessoas estão perdendo empregos e não estamos colaborando para que elas desenvolvam as habilidades e os conhecimentos necessários para trabalhar em seus novos empregos”.

Por exemplo, um estudo na Austrália encontrou um lado positivo na automação dos caixas bancários: “Embora os caixas eletrônicos tenham assumido muitas tarefas, isso permitiu aos funcionários a oportunidade de ampliar sua atuação e vender uma variedade mais ampla de serviços financeiros. ”

Além disso, o relatório revelou que existe uma gama crescente de novas oportunidades de trabalho para analistas de big data, analistas de suporte à tomada de decisão, operadores de veículos de controle remoto, especialistas em experiência do cliente, ajudantes de saúde preventiva personalizada e acompanhantes online (gestão de riscos online como roubo de identidade, danos à reputação, bullyinge assédio nas redes sociais e fraude na internet). Esses empregos talvez não existam no seu setor. Mas talvez, por outros motivos, este seja o momento perfeito para você repensar a forma e o caráter de sua força de trabalho. Esse novo pensamento pode gerar uma nova agenda de desenvolvimento de recursos humanos, enfatizando as capacidades humanas inatas que podem fornecer uma estratégia renovada de sucesso tecnológico e humano.

Como dizia Wise, a criadora de robôs, a tecnologia em si é apenas uma ferramenta que os líderes usam da forma que lhes parece mais apropriada. Podemos escolher usar a IA e outras tecnologias emergentes para substituir o trabalho humano, ou podemos optar por usá-las para ampliá-lo. “Seu computador não causa sua demissão, seu robô não causa sua demissão”, disse ela. “As empresas que possuem essas tecnologias fazem e definem as políticas sociais que mudam a força de trabalho”.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/o-futuro-do-trabalho-humano/

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