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Inteligência emocional

OakAstiBlue — Wed, 10 Nov 2021 11:35:20 +0000

Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 21 Nº 1 (2021) REGEM nov 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

Inteligência Emocional nas empresas

Esther é uma gerente benquista de uma pequena equipe. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros, uma solucionadora de problemas, e alguém que tende a ver contratempos como oportunidades; está sempre comprometida e é uma fonte de tranquilidade para seus colegas.

Seu gerente sente-se afortunado por ter uma subalterna com quem é tão fácil trabalhar, e frequentemente a cumprimenta por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE.

Esther, de fato, conta a IE como um de seus pontos fortes, e é grata por ter ao menos uma coisa na qual não precisa aprimorar como parte de seu processo de desenvolvimento como líder. É estranho que mesmo com sua visão positiva, Esther esteja começando a sentir-se estagnada em sua carreira.

Ela simplesmente não tem sido capaz de demonstrar o tipo de desempenho esperado por sua empresa. E está começando a pensar: grande coisa a inteligência emocional.

A armadilha na qual Esther e seu gerente caíram é comum: eles estão definindo inteligência emocional de maneira muito limitada. Por estarem se concentrando somente na sociabilidade, na sensibilidade e na qualidade de ser agradável que Esther possui, estão deixando de lado elementos fundamentais da inteligência emocional que podem fazê-la uma líder mais forte e eficaz.

Esse conceito defendido por artigo publicado na HBR por Daniel Goleman e Richard Boyatzis ressalta as qualidades que uma gerente positiva e gentil como Esther podem não possuir: capacidade de dar feedbacks complicados para seus empregados, coragem de desagradar alguém e promover mudanças, criatividade para ter ideias diferentes.

Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; são apenas prova de que suas qualidades de IE são desiguais.

Modelos de Inteligência Emocional

Ainda segundo o artigo existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu conjunto de capacidades; eles são frequentemente agrupados e tratados como “QE” (quociente emocional) no jargão popular e para conseguir ter sucesso, líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes entre um conjunto de competências de IE. Quando fazem isso, ótimos resultados nos negócios se apresentam já em curto e médio prazos.

A partir dos modelos e competências emocionais apresentadas por Goleman e Boyatzis bem como nas capacidades de autogestão e autoconhecimento que também aparecem na obra do Prof. Henry Mintzberg, o Consultor e Prof. MSc. Saulo Carvalho desenvolveu e aplica poderosa ferramenta de desenvolvimento e desempenho que baseia-se em 8 pilares. São eles: Produtividade, Criatividade, Habilidade técnica, Compromisso, Abertura a novas ideias, Relacionamento, Trabalho em equipe e Liderança.

Na prática, a condução do desenvolvimento desses pilares mostrou-se extremamente eficaz aos resultados e produtividade das empresas e dos funcionários por se basear no equilíbrio entre QI e IE.

Em artigo publicado na REGEM – Revista de Gestão e Marketing entitulado: O Poder do Desenvolvimento das Pessoas, o consultor e Prof. MSc. Saulo Carvalho ressalta a eficácia prática na utilização dessa ferramenta técnica que promove e executa a gestão do desenvolvimento de profissionais nos três níveis de gestão.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: GESTÃO PRÁTICA

Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.
Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.
Existem ainda em pleno século XXI, por mais inacreditável que isso seja em dias atuais, barreiras de entendimento em nível estratégico dessas empresas, em relação a necessidade de ações desenvolvimento individual baseadas em ciência e prática corporativa. Ou seja, a maioria dos CEOs, diretores e proprietários de empresas ainda não vislumbra a importância do mapeamento e condução do desenvolvimento individual para os resultados – lucro – sustentável de suas operações. Antes desse entendimento, a maioria obviamente não apoia processos científicos que estejam ligados ao desenvolvimento individual.
No entanto, após superarem as barreiras iniciais, os CEOs, diretores e proprietários de empresas que passam a apoiar e investir em processos de desenvolvimento individual, constatam que os resultados operacionais são altamente compensadores.
Prof. MSc. Saulo Carvalho

LEIA TAMBÉM: O PODER do DESENVOLVIMENTO de PESSOAS

O artigo sobre inteligência emcional publicado na Harvard Business Review ainda afirma que pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparente podem estar em situação de entender melhor essas áreas da IE onde há espaço para se desenvolver e que não se pode fundamentar o desenvolvimento de um líder pressupondo que a IE está somente ligada a ser gentil e alegre, ou que sua IE é perfeita caso você assim seja. Ou, pior ainda, pressupor que a IE não pode ajudá-lo a ter sucesso em sua carreira.

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

Referências:

Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on. traduzido e analisado. Daniel Goleman e Richard E. Boyatzis. Acessado em outubro de 2021.

MINTZBERG, Henry. (2008) [1989], Le Management: Voyage Au Centre Des Organisations. Paris, Éditions d’Organisation.

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O poder do desenvolvimento de pessoas

OakAstiBlue — Thu, 12 Aug 2021 14:39:25 +0000

Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 20 Nº 1 (2021) REGEM ago 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

DESENVOLVIMENTO TÉCNICO e COMPORTAMENTAL DE PESSOAS: OS BENEFÍCIOS PARA SUA EMPRESA

Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.

Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.

Existem ainda em pleno século XXI, por mais inacreditável que isso seja em dias atuais, barreiras de entendimento em nível estratégico dessas empresas, em relação a necessidade de ações desenvolvimento individual baseadas em ciência e prática corporativa.

Ou seja, a maioria dos CEOs, diretores e proprietários de empresas ainda não vislumbra a importância do mapeamento e condução do desenvolvimento individual para os resultados – lucro – sustentável de suas operações. Antes desse entendimento, a maioria obviamente não apoia processos científicos que estejam ligados ao desenvolvimento individual.

No entanto, após superarem as barreiras iniciais, os CEOs, diretores e proprietários de empresas que passam a apoiar e investir em processos de desenvolvimento individual, constatam que os resultados operacionais são altamente compensadores.

Projetos e processos de qualidade contínua devem ser objetos de busca incansável de toda empresa. Entendemos que tais projetos e processos devam ter objetivos claros ao se desenvolverem. Também é absolutamente razoável constatarmos que as sementes de projetos e processos necessitam ser lançadas e cultivadas em solo fértil para darem frutos. O solo fértil de qualquer organização são as pessoas que nela atuam!

Por essa razão torna-se também lógico que, antes de lançar mão do cultivo de quaisquer projetos e processos, a empresa deva tratar de forma antecipada e adequada seu solo fértil, para que as sementes de fato cresçam e deem frutos (lucro a todas e a todos) de forma sustentável.

Vi e vejo sem número de empresas que iniciam projetos e processos de melhoria de toda natureza, mas não tratam o solo. Por isso os projetos e processos não vingam. Vi e vejo recursos financeiros e humanos serem desperdiçados por isso. Há a necessidade de gestores e proprietários de empresas estudarem um pouco mais, ouvirem um pouco mais a voz da ciência e da prática corporativa, e levantarem a cabeça do avestruz imerso e míope dentro de suas operações de rotina para entenderem que o tratamento do solo antes do plantio é fundamental e leva algum tempo, pois, a natureza humana, quando se trata de desenvolvimento de pessoas, tem seu tempo próprio. Felizmente alguns gestores e proprietários ouvem e com isso algumas empresas têm sucesso.

O objetivo da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) proposta por mim não é avaliar resultados pois estes podem e devem ser facilmente aferidos por OKR´s e KPI´s bem estabelecidos. O objetivo da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) se concentra única e exclusivamente em pavimentar e mapear a evolução do desenvolvimento do colaborador. Se concentra única e exclusivamente em tratar o solo fértil que irá produzir resultados.Tratar as pessoas!

E como, de fato, as empresas que têm interesse no desenvolvimento de seus colaboradores e suas equipes podem atuar?

A resposta correta é começar com o simples, bem feito e eficaz. Portanto, primeiramente é necessário mapear as competências individuais necessárias de cada colaborador para que estejam, essas competências, alinhadas com o core business da organização. Após esse primeiro passo, obviamente, deve-se proporcionar ao colaborador cursos externos e reciclagens de aprimoramento de processos internos inerentes a sua atuação dentro da organização.

Drucker discorre que a tarefa do gestor não é modificar pessoas, mas sim multiplicar o desempenho operacional das mesmas através de ferramentas que possibilitem o desenvolvimento de pessoas, sempre alinhado aos objetivos da empresa e de cada colaborador.

Minha proposta é gerar um Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC) a começar pelas lideranças formais da empresa. O Plano de Desenvolvimento Corporativo deverá mapear quais as habilidades técnicas indicadas por caráter quantitativo e habilidades comportamentais indicadas por caráter qualitativo, esperadas dos gestores e de cada colaborador da organização. Tudo em etapas e por departamentos.

Aqui uma Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) possui o claro objetivo de descentralizar o desenvolvimento individual ao promover a interação tácita entre gestor e gerido sempre de forma clara, objetiva, respeitosa e qualitativa e que, ao mesmo tempo, quantifica a evolução do desenvolvimento. Como define Mintzberg, organizações inovadoras atingem melhores resultados operacionais por estabelecerem processos descentralizados e cooperativos.

Defendo aqui que o desenvolvimento profissional deva atender aos interesses da organização nunca obstante aos interesses pessoais e profissionais de cada colaborador. Desta forma, os valores individuais de cada colaborador estarão alinhados e engajados com a missão, visão e valores corporativos.

Por tal, o processo de desenvolvimento deve ser algo colaborativo. Primeiramente com total e irrestrito apoio da alta gestão e operacionalizado de forma honesta e clara entre gestores e geridos.

Na Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) por mim proposta, as habilidades técnicas e comportamentais deverão estar associadas a Pilares de Desenvolvimento Individual (PDI) que estarão presentes na mesma Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

Pilares de desenvolvimento

Após anos de prática técnica e estudos acadêmicos sobre gestão de pessoas e desenvolvimento operacional, proponho 8 pilares de abordagem em desenvovimento individual, objetos da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

O pilar habilidade técnica, presente na Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI), deverá compor por exemplo, conhecimento de sistemas, processos e ferramentas inerentes à rotina desempenhada.

O pilar HABILIDADE TÉCNICA poderá ser definido como segue:

Habilidade Técnica: Grau de conhecimento em sistemas, processos e ferramentas, conhecimento técnico em função das exigências do cargo. Possui habilidade no aproveitamento desses conhecimentos para resolução de problemas com proatividade.

CARVALHO (2017)

Outro exemplo, o pilar PRODUTIVIDADE, poderá ser definido da seguinte forma:

Produtividade: Desempenho em relação às metas e qualidade do trabalho. Confere seu próprio trabalho para evitar erros, desperdícios e prejuízos, demonstrando preocupação com a produtividade da organização cumprindo prazos estabelecidos.

CARVALHO (2017)

Tratando-se do método quantitativo da aplicação, a Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) deverá adotar em cada pilar conceitos de 5 a 10 sendo o conceito 5 o menos satisfatório e o conceito 10, excelência total.

Há a exigibilidade que seja aplicada somente com a presença de gestor e gerido. Após explicar as abordagens de cada pilar e o significado de cada nota conceito, o gestor deverá solicitar ao gerido que avalie a si, com conceito (5 a 10), em relação ao último período observado.

Após a autoavaliação o gestor deverá ponderar o conceito dado pelo gerido, podendo aumenta-lo ou reduzi-lo de acordo com observações respeitosas e baseadas na realidade dos fatos e dados e, ao final, arguir o gerido sobre suas observações e pontos de concordância e ou discordância buscando sempre uma decisão harmoniosa sobre qual, de fato, será o conceito para cada Pilar de Desenvolvimento Individual (PDI) em questão.

Sugere-se um intervalo ideal de aplicação de 2 ou 3 meses para Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI).

Constato que a prática contínua da Avaliação de Desenvolvimento Individual (ADI) inserida em um Plano de Desenvolvimento Corporativo (PDC), transporta excelentes benefícios na disposição do colaborador em atingir resultados, por deixar claras as metodologias de desenvolvimento e abrir um canal franco e direto entre gestores e geridos, entre empresa e colaboradores.

Já nas primeiras aplicações há melhora no desempenho operacional individual e posteriormente de todos os times envolvidos.

Mesmo sendo enormes os desafios para o convencimento de gestores e proprietários sobre os benefícios dessa ferramenta em médio e longo prazos para a lucratividade das empresas, acredito de forma inabalável valer a pena transpô-los pois, em nossa prática de consultoria, constatamos que CEOs, diretores e proprietários de empresas que estão abertos ao auxílio da ciência de gestão, se convencem dos enormes benefícios auferidos ao desempenho de suas empresas, aos ganhos de eficiência e eficácia operacional e, por fim, à lucratividade da organização.

Se você quiser melhor conhecer nosso processo de avaliação do desenvolvimento e todos os pilares de abordagem, quiser conhecer os resultados e benefícios práticos que esse processo poderá trazer a sua empresa, não importando o tamanho ou segmento em que você atua, faça contato que teremos prazer em compartilhar e aplicar esse conhecimento em sua organização.

Matriz QCL

OakAstiBlue — Mon, 24 May 2021 20:23:35 +0000

Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 19 Nº 2 (2021) REGEM mai 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

Matriz QCL: Diferencie custos de desperdícios e fortaleça a qualidade!

Matriz QCL de Gestão. Você sabe o que é?

Gestão: O equilíbrio Qualidade, Clientes e Lucro é fundamental para o sucesso dos negócios. Por isso desenvolvemos a matriz QCL que parte da seguinte premissa: Não se negocia com a Qualidade!

O equilíbrio entre os níveis de Qualidade, Clientes e Lucro é fundamental e ao mesmo tempo ignorado principalmente por pequenas e médias empresas. Para entender melhor como obter resultados positivos nos três níveis desenvolvemos e utilizamos a matriz QCL para auxiliar gestores a não caírem em armadilhas de gestão abandonando a miopia nos negócios!

Os níveis Qualidade, Clientes e Lucro se relacionam diretamente dessa forma:

REDUÇÃO DE QUALIDADE: Engana-se o gestor ao promover redução direta ou indireta na qualidade de produtos ou serviços sob a ilusão de redução e custos. O impacto é certo no próximo nível que é o Cliente. É certo, e em boa medida das oportunidades ocorrerá com um pequeno retardo de tempo. Mas ocorrerá!

No entanto esse delay de impacto provocado por mudanças entre um nível e outro (níveis qualidade, clientes e lucro) acaba por servir como mais uma armadilha de gestão ao iludir o gestor que acreditará que suas ações para reduzir qualidade, mesmo em nome da perniciosa redução de custos, irão ser positivas. Não irão! Os impactos negativos são certos. Por sua vez, para nós está bastante claro que custos não devem ser alvo de redução, mas sim os desperdícios que devem ser eliminados.

CLIENTES: Sentem o impacto no segundo nível do equilíbrio QCL. Reduzem e cortam, com delay ou imediatamente, o relacionamento com a empresa, deixam de indicá-la, ou pior, a difamam. Mais uma vez o gestor (que normalmente acredita ter visão perfeita e periférica) irá demorar para perceber, caso perceba, que o estrago no segundo nível, os clientes, já é desastroso.

LUCRO: Passa a ser afetado no terceiro nível do equilíbrio QCL e torna-se o vetor de novas reduções de qualidade em nome da equivocada redução de custos, provocando, portanto, o desequilíbrio QCL cíclico e com grande potencial de inviabilizar os negócios da empresa.

O equilíbrio entre os níveis de Qualidade, Clientes e Lucro é fundamental e ao mesmo tempo ignorado principalmente por gestores de pequenas e médias empresas. Para entender melhor como obter resultados positivos nos três níveis, utilizamos a matriz QCL que desenvolvemos para auxiliar gestores a não caírem em armadilhas de gestão abandonando a miopia nos negócios!

Exemplo: Uma redução de qualidade (primeiro nível QCL) ocorre no tempo hipotético 9. Já o impacto nos Clientes (segundo nível QCL) ocorrerá com retardo (delay) no tempo hipotético 12. Por sua vez o impacto no Lucro (terceiro nível QCL) ocorrerá no tempo hipotético 17.

O gestor não conseguirá perceber, com a precocidade necessária, o impacto entre os tempos 9 e 12 por não saber analisar ou ignorar a análise QCL, e quando tardiamente percebe tal impacto ele costuma apontar causas inverídicas para justificá-lo.

Isso também ocorre entre os tempos 12 e 17, ou seja, a queda no faturamento e na lucratividade da empresa tem sua real causa mascarada por outros fatores quando, na verdade, já existe um severo desequilíbrio QCL em curso na organização. A isso chamamos de falso negativo para o desequilíbrio QCL.

A redução de custos que prejudica a Qualidade também poderá ser direta ou indireta, ou seja, direta ao deixar de ofertar aos clientes algo chave na manutenção do equilíbrio QCL ou indireta ao negligenciar fatores que influenciam de forma estrutural o equilíbrio QCL como, cuidar das Pessoas, investimentos em desenvovimento e capacitação, investimento em tecnologias e comunicação ou, simplesmente, ao não cumprir com integridade as entregas aos seus stakeholders.

Entenda melhor o Marketing 9 P´s! LEIA O ARTIGO: PLANEJAMENTO, REINVENTE O MODELO CLÁSSICO 4 P´S

Matriz QCL: Diferencie custos de desperdícios e fortaleça a qualidade!

Defendemos que os gestores se capacitem no Mercado como Gestão, ou seja, na gestão centralizada no Marketing 9 P´s (Produto, Preços, Ponto de venda, Promoção, Pessoas, Processos, Provas, Política e Public opinion). O Marketing como Gestão é a melhor forma de criar na cultura organizacional da empresa, iniciando pelo alto escalão, um comportamento de aversão à redução de Qualidade.

O Mercado como Gestão, irá implementar e monitorar processos que possibilitem a mais alta Qualidade na oferta de serviços e produtos ao mercado, bem como promover o aumento da competitividade da empresa e potencializar sua Lucratividade.

Constatamos que tal miopia de gestão também reduz a qualidade por entender equivocadamente (sem o auxílio de corretas pesquisas mercadológicas) que os Clientes no mercado em que a empresa concorre não querem, precisam ou merecem essa “qualidade toda”. Essa miopia, portanto, leva os gestores a acreditarem que ofertar alta qualidade somente gera “custos desnecessários”. É altamente arriscada a tendência de confundir custos com desperdícios.

Leia também o artigo: LUCRO

Em mais de uma década atendendo pequenas e médias empresas temos alertado e preparado gestores para não caírem nessa armadilha de negociar a qualidade de seus produtos e serviços. Para isso lembre da matriz QCL criada e aplicada por nós em diversas consultorias de sucesso em que os gestores estão preparados para ouvir, entender e melhorar os resultados de suas empresas.

Quer saber mais sobre a Matriz QCL e como mapear custos e desperdícios? Faça contato conosco!

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

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O post Matriz QCL apareceu primeiro em Treinamentos e Desenvolvimento de Pessoas.

Clima organizacional

OakAstiBlue — Tue, 27 Apr 2021 11:16:09 +0000

Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 18 Nº 1 (2021) REGEM abr 2021

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

por Prof. MSc. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

Clima organizacional: Há dois anos escrevi sobre a importância de identificar de forma científica o perfil de relação dos funcionários para com os objetivos das empresas. Os resultados empresariais diários, de curto, médio e longo prazos são diretamente influenciados entre os interesses de lucro da organização, sua relação com o ambiente social e os interesses individuais dos trabalhadores. Nas últimas duas décadas, os interesses dos trabalhadores e a relação destes com o trabalho mudaram radicalmente. Pesquisa recente realizada com 2.285 profissionais e publicada pelo periódico de Harvard revelou que 9 entre 10 estão dispostos a receber um salário menor por um trabalho que transporte significado e propósito para suas vidas.

De certa forma isso para nós não é novidade. Há mais de dez anos prestando consultorias e nos relacionando com pequenas, médias e grandes empresas, constatamos nos resultados das Pesquisas de Clima Organizacional que aplicamos com média de 250 indicadores que o salário recebido não é a primeira e nem a segunda causa de insatisfação das equipes.

Por outro lado, vejo poucas empresas que entenderam esse novo cenário e estão agindo de verdade para alinhar seus propósitos com os propósitos de seus funcionários. A grande maioria das organizações ainda está vendada para essa realidade perdendo grandes oportunidades para estabelecer diferencial competitivo em seus mercados e aumentar seus resultados financeiros.

Para isso, a missão da empresa não pode ser diariamente confundida com o lucro. Lucro nas atividades empresariais não é missão mas sim obrigação.

Clima Organizacional: A melhor maneira de entender se sua empresa, seja ela pequena, média ou grande, está cumprindo a missão a que se propõe (partindo do princípio que de fato ela já tenha uma missão) é uma bem planejada e aplicada Pesquisa de Clima Organizacional. Com a PCO, você entenderá melhor o grau de engajamento de seus colaboradores com a missão, visão e valores de seu negócio e poderá adotar medidas corretivas nesse contexto. Investir em quaisquer estratégias sem antes resolver essa equação e mitigar os obstáculos que impedem o real engajamento de seu quadro de colaboradores, é aumentar suas chances de fracasso. Lembre-se: se você não combinar suas estratégias com os colaboradores e fazer com que de fato acreditem nelas, eles irão fatalmente lhe sabotar intencional ou não.
Prof. MSc. Saulo Carvalho

A empresa já não deve pensar no lucro como cerne de sua existência. Esse pensamento básico e largamente propagado durante os séculos XIX e XX, é simplista demais não possuindo, inclusive, marcas de inteligência em mercados atuais.

Eu vivo porque respiro e respiro oxigênio para viver. Mas não vivo pelo ou para o oxigênio. Como o oxigênio existe em farta abundância, e com quase toda certeza não me faltará, ele permeia minha existência sem quase ser percebido, mas nunca sem perder sua importância fundamental. Já o dinheiro falta. E não existe com tanta abundância. Por isso, facilmente a empresa (pessoa) dele sente severa ausência, provocando por sua vez, inexorável dependência.

A necessidade provoca dependência e o dinheiro passa ser causa quando deveria ser consequência. A empresa (pessoa), sim, precisa de lucro para subsistir, mas nunca deveria existir (viver) pelo ou para lucro ou, quando mais brandamente, ele não deveria ser sua primeira razão de existir.

SUCESSO

A monetização em empresas de sucesso e grande lucratividade que por vezes gera unicórnios e negócios disruptivos ocorre em empresas que têm DNA para propiciar relevância na vida das pessoas. Não é core dessas empresas o lucro e sim conectar indivíduos em torno de algo importante para suas vidas e para a sociedade. Objetivo alcançado, o lucro torna-se caminho natural, seja por um patrocinador master que se beneficia dessa conexão, seja por meio pay per capita.

O lucro através da relevância criada na vida do consumidor é receita dos sucessos empresariais (paradoxo da globalização). Ao passo que a relevância através do lucro mostra-se um caminho sem grandes resultados, grandes dificuldades concorrenciais (torna-se simples um concorrente lhe imitar) e rasa perenidade do produto, consequentemente, do lucro em si.

Torna-se fundamental, às pessoas que dirigem uma pequena, média ou grande empresa, fazerem a si próprias a pergunta de maior valor: Por que eu produzo?

A resposta a essa pergunta deve ser a razão da existência de uma empresa. O falecido Peter Drucker já defendia o abandono do pensamento obtuso de gestores que estabelece a razão da existência de suas organizações no lucro levando ao equívoco, que este, o lucro, está dentro das empresas quando de fato está fora. Dentro das organizações habitam os custos que devem ser objeto de incansável gestão para atingir os lucros externos.

Drucker também apontava o enorme prejuízo de tempo e recursos em investir na geração e aplicação de estratégias sem antes analisar o clima organizacional para garantir que uma empresa esteja cumprindo sua missão junto ao mercado, ou seja, seu “por que?”. Pense nisso: lucro não é a razão de uma empresa existir. Lucro é obrigatório para manter as operações em funcionamento.

A melhor maneira de entender se sua empresa, seja ela pequena, média ou grande, está cumprindo a missão a que se propõe (partindo do princípio que de fato ela já tenha uma missão) é uma bem planejada e aplicada Pesquisa de Clima Organizacional. É cuidar de pessoas!

Com a PCO, você entenderá melhor o grau de engajamento de seus colaboradores em relação a missão, visão e valores de seu negócio e poderá adotar medidas corretivas nesse contexto. Investir em quaisquer estratégias sem antes resolver essa equação e mitigar os obstáculos que impedem o real engajamento de seu quadro de colaboradores, é aumentar suas chances de fracasso. Lembre-se: se você não combinar suas estratégias com os colaboradores e fazer com que de fato acreditem nelas, eles irão fatalmente sabotá-las intencionalmente ou não.

O gestor inteligente deverá aplicar esse olhar ao mercado e ao mesmo tempo voltá-lo ao seu público interno. Ou seja, propiciar relevância ao seu público interno torna verdadeira a missão de levar valor e excelentes serviços e produtos aos clientes. Essas ações são a melhor maneira para aumentar de forma sustentável e sólida a lucratividade de sua empresa. Pense nisso!

Referências:

DRUCKER, Peter Ferdinand. A administração na nova sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.

HARVARD, Business Review. https://hbswk.hbs.edu/item/forget-cash-here-are-better-ways-to-motivate-employees. Acessado em janeiro de 2019.

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Consultor empresarial com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

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O post Clima organizacional apareceu primeiro em Treinamentos e Desenvolvimento de Pessoas.

Como reter talentos

OakAstiBlue — Mon, 25 Mar 2019 18:44:49 +0000

Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 13 Nº 2 (2019) REGEM mar 2019

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

GESTÃO DE TALENTOS: Há dois anos escrevi sobre a importância de identificar de forma científica o perfil de relação dos funcionários para com os objetivos das empresas. Os resultados empresariais diários, de curto, médio e longo prazos são diretamente influenciados entre os interesses de lucro da organização, sua relação com o ambiente social e os interesses individuais dos trabalhadores. Nas últimas duas décadas, os interesses dos trabalhadores e a relação destes com o trabalho mudaram radicalmente. Pesquisa recente realizada com 2.285 profissionais e publicada pelo periódico de Harvard revelou que 9 entre 10 estão dispostos a receber um salário menor por um trabalho que transporte significado e propósito para suas vidas.

De certa forma isso para nós não é novidade. Há mais de dez anos prestando consultorias e nos relacionando com pequenas, médias e grandes empresas, constatamos nos resultados das Pesquisas de Clima Organizacional que aplicamos com média de 250 indicadores que o salário recebido não é a primeira e nem a segunda causa de insatisfação das equipes.

Por outro lado, vejo poucas empresas que entenderam esse novo cenário e estão agindo de verdade para alinhar seus propósitos com os propósitos de seus funcionários. A grande maioria das organizações ainda está vendada para essa realidade perdendo grandes oportunidades para estabelecer diferencial competitivo em seus mercados e aumentar seus resultados financeiros.

Para isso, a missão da empresa não pode ser diariamente confundida com o lucro. Lucro nas atividades empresariais não é missão mas sim obrigação.

Prof. Saulo Carvalho

HARVARD: Gestão de talentos. Para reter talentos, as empresas oferecem o normal – café e chá sem custo na salinha de descanso, benefícios competitivos, aumentos de salários e bônus generosos, e programas de reconhecimento para colaboradores.

No entanto, nada disso funciona quando o colaborador não está à vontade no seu ambiente de trabalho. Pense, por exemplo, num muçulmano que reza dentro do seu carro porque não quer mostrar sua religião, numa mãe que não quer colocar fotos dos filhos para que seus colegas de trabalho não duvidem de seu compromisso para com o trabalho, ou um executivo gay que se sente inseguro em trazer ou não seu companheiro para trabalhar na empresa.

Colaboradores que se julgam diferentes de seus colegas no que tange religião, gênero, orientação sexual, histórico socioeconômico e geração costumam esconder fatos pessoais importantes no trabalho por medo de enfrentar consequências negativas. Nos grupos de diversidade e inclusão chamamos tal fato de “cobertura da identidade”; isso dificulta saber como os colaboradores se sentem e o que querem, tornando-os vulneráveis para deixar a empresa.

A maioria dos líderes compreendem a fatia da diversidade dentro da esfera diversidade e inclusão. Eles entendem que ter uma equipe heterogênea é importante para os clientes e fundamental para o sucesso no mercado global. O que os faz fugir à questão é o fator inclusão – criar um ambiente onde as pessoas possam ser o que realmente são, que valorize as habilidades e perspectivas de cada um, e os incentive a permanecer na empresa.

A questão-chave para a inclusão é entender quem seus colaboradores realmente são. Três das maneiras mais eficazes de chegar a uma resposta são através de enquetes, focus groups e conversas em sessões individuais. Para um bom resultado, no entanto, é imprescindível levar em consideração que as pessoas – principalmente aquelas que se sentem menos privilegiadas – têm muito mais dificuldades para se abrir do que pensamos. Seguem abaixo algumas opções para entender profundamente quem seus colaboradores realmente são.

Gestão de talentos: Resultados do levantamento sobre integração dos colaboradores por grupos em minoria.

Muitas empresas realizam levantamentos sobre a integração dos colaboradores, mas muitos não querem avaliar os dados obtidos por critérios como gênero, etnia, geração, demografia, estabilidade e função na empresa. Analisando somente os números, os empregadores deixam passar oportunidades de identificar problemas em grupos menores, os quais podem causar redução de staff, uma vez que a percepção da maioria ultrapassa a da minoria.

LER ARTIGO: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Em 2015, por exemplo, as mulheres compunham 52% da classe dos sócios do escritório global de advocacia Baker McKenzie, mas correspondiam a somente 23% dos 1,510 sócios. Para descobrir por que as mulheres não conseguem promoção para posições sênior, pedi aos pesquisadores que segmentassem o resultado de um levantamento sobre a integração realizada com todas as advogadas do escritório e avaliar as respostas. Com base nos dados obtidos, verificamos que muitas das advogadas do escritório não queriam ser sócias – o oposto do que acontece com seus colegas de trabalho.

Isso nos levou a lançar uma enquete para descobrir por quê, o que destacou quatro fatores que tornariam a sociedade mais atrativa para as mulheres: maior flexibilidade para estar no escritório e para com as horas de trabalho, maior acesso às interações de alto escalão, maior comprometimento para com as metas relativas à diversidade no escritório, e um número maior de “mulheres modelo”.

Esses quatro itens se tornaram base para um plano de ação que incluía, por exemplo, um programa de trabalho para todos os colaboradores com horas flexíveis, propiciando o trabalho remoto. Até o ano de 2018, a porcentagem de mulheres promovidas a sócias chegou a 40%, contra 26% em 2015.

**Gestão de talentos: Faça uso de facilitadores independentes para conduzir os focus groups.**

Focus groups são outra maneira de saber um pouco mais sobre o que é importante para os colaboradores e os assuntos que podem estar causando frustrações e estresse.

Um levantamento sobre a integração entre os colaboradores realizado por uma empresa do ramo de alimentação que vale $15 bilhões de dólares mostrou que os colaboradores do escritório do Canadá possuíam um nível de satisfação relativo à integração entre trabalho e vida muito inferior do que os níveis mostrados em outros países.

Depois de realizar vários focus groups para descobrirmos o porquê, vimos que muitos colaboradores recebiam e-mails dos gestores aos finais de semana e se sentiam obrigados a responder, ainda que o gestor tenha dito para não assim fazer até segunda-feira.

Verificamos, também, que os líderes daquele escritório estavam frequentemente presos em reuniões ao longo da semana e usavam os finais de semana para lerem todos os e-mails. Quando pedimos soluções para os colaboradores, eles sugeriram não ler e-mails aos finais de semana e não fazer reuniões às sextas-feiras, assim os gestores poderiam usar esse tempo para ler toda forma de correspondência.

Após a implementação dessas novas regras, os colaboradores informaram estar mais contentes e menos estressados na época em que o levantamento foi realizado – um ano depois.

Esses grupos transcorrem de maneira mais fácil quando conduzidos por uma empresa terceirizada ou de confiança, ou ainda por um profissional de inclusão que não tenha interesse no resultado, fazendo com que o colaborador se sinta à vontade para expor sua opinião.

LER ARTIGO: MARKETING. P DE PESSOAS MELHORE A PRODUTIVIDADE DA SUA EMPRESA

Gestão de talentos: Sinta-se à vontade em reuniões individuais

Uma reunião individual com o gestor pode ser a ferramenta mais útil para descobrir o que pensa um colaborador. No entanto, para que a reunião surta efeito, o gestor precisa estar aberto e mostrar uma atitude positiva e aberta. Uma maneira de demonstrar que são dignos de confiança é compartilhando suas ideias e sentimentos quando estão cansados, tristes ou tentando resolver um problema. Essa atitude mostra que, sim, eles também são seres humanos.

Michael Santa Maria, presidente da Baker & McKenzie’s North America International Commercial and Trade Practice, constantemente diz a seus colaboradores que deseja que eles tenham sucesso tanto em casa como no trabalho, e Michael mostra muito interesse para com suas famílias. Michael acredita na filosofia de que é difícil ter sucesso no trabalho quando as coisas em casa não vão bem, e fala abertamente sobre sua família para sua equipe e até, clientes.

O fato de Michael falar de sua vida pessoal para seus colaboradores os deixa mais à vontade para compartilhar informações pessoais – até mesmo detalhes que possam ser diferentes da maioria de seus colegas.

Gestão de talentos: O caminho certo para a retenção e gestão de talentos

Num mundo perfeito, todos os líderes deveriam ter a capacidade de entender os colaboradores e fazer o possível para não perder nenhum deles por conta de negligência ou ignorância. Todavia, na realidade, muitos não estão em harmonia com os fatores que podem atrapalhar o processo em saber o que é importante para o colaborador, tanto individual quanto coletivamente.

Ferramentas como levantamentos de integração segmentada, focus groups e conversas individuais podem nortear a gestão para a tomada de certas atitudes que manterão o talento envolvido e comprometido com a empresa. O primeiro passo para reter mais colaboradores é utilizar essas ferramentas.

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Lattes CNPq:http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

FONTE:

https://hbrbr.uol.com.br/para-reter-colaboradores-o-foco-e-na-inclusao-nao-so-na-diversidade/. Acesso em 25 de março de 2019.

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Gestão de pessoas: delegar e ensinar

OakAstiBlue — Thu, 13 Dec 2018 10:05:18 +0000

Sobre Saulo Carvalho: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 10 Nº 1 (2018) REGEM dez 2018

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

Treinamento

Treinamento. HARVARD: Professor Art Markman: por ser professor universitário, costumo treinar doutorandos. Na psicologia e na maioria dos campos da ciência, logo no início do programa, os alunos são alocados a um projeto e adquirem habilidades essenciais por meio de determinado modelo de aprendizagem. Muitos acabam dedicando-se a trabalhos relacionados a objetivos de pesquisa mais específicos e aprendendo a planejar os próprios estudos – um processo lento e meticuloso. Cada etapa, do desenvolvimento e esboço da ideia até o relatório e a análise de dados, requer muita supervisão. De modo geral, seria mais rápido se os diretores de laboratório se encarregassem eles mesmos de todo o trabalho pesado ou contratassem funcionários para fazê-lo.

No entanto, quem formaria a próxima geração de cientistas? Os gestores que têm dificuldade em delegar tarefas podem aprender com esse processo – sobretudo se tiverem uma carga de trabalho excessiva ou precisarem de um substituto enquanto viajam. A principal questão nesse sentido é a confiança no desempenho desse profissional, por isso muitos têm receio de atribuir responsabilidades a alguém que possa não atender às expectativas.

Treinamento e desenvolvimento

Empresas que valorizam e se empenham para promover o desenvolvimento de seus colaboradores criam em médio e longo prazos grandes diferenciais competitivos nos mercados em que atuam.

Em minha prática consultiva diária a empresas de diversos segmentos (do varejo à indústria, serviços e passando pelo segmento de TI) está clara a fragilidade – muitas vezes ausência total – das ações que promovem qualidade contínua no processo de desenvolvimento individual com foco a melhores resultados e, sobretudo, resultados sustentáveis para empresas de qualquer porte e faturamento.

Prof. MSc Saulo Carvalho

LEIA O ARTIGO:

O poder do desenvolvimento de pessoas

Contudo, há um problema com essa postura. É fundamental que os gestores deixem de ver a transferência de incumbências como delegação – simples assim –, caso contrário, só designarão tarefas complexas aos funcionários quando não puderem dar conta delas. Até lá, continuarão a fazer tudo sozinhos, o que não é incomum, afinal, provavelmente fazem um trabalho melhor do que os subordinados, que têm menos experiência na função.

O problema é que, com esta prática, os funcionários estão fadados ao fracasso.

Nenhum técnico permitiria que um atleta jogasse uma partida importante sem um intenso treinamento prévio. Os gestores também deveriam assumir essa mentalidade. Quando se delega uma tarefa, pela primeira vez, a alguém sem a devida capacitação só porque não se tem condições de realizá-la, a probabilidade de sucesso é pequena. Corre-se ainda o risco de acabar com o moral da equipe. Caso se sintam sobrecarregados pelo encargo recebido, os funcionários podem acreditar-se incapazes de desincumbir-se de tarefas complexas.

Treinamento e desenvolvimento: Um aspecto fundamental do trabalho do gestor são o treinamento e a capacitação de pessoal, inclusive daqueles que querem conquistar, algum dia, cargos de liderança semelhantes ao seu.

Quando se incorpora a mentalidade de treinamento e desenvolvimento – em vez de atribuidor de funções –naturalmente se passará a buscar formas de delegar um pouco mais de responsabilidade aos funcionários.

Assim, os que se esforçarem e demonstrarem nos programas de treinamento e desenvolvimento aptidão deverão receber mais oportunidades de realizar tarefas novas e desafiadoras.

Comece a avaliar quem da equipe realmente deseja crescer na empresa e identifique suas principais áreas de interesse. Elabore um plano de desenvolvimento para eles e relacione as habilidades necessárias para que atinjam suas metas. Em seguida, procure atribuir-lhes funções que exijam essas capacidades, assim como qualquer outro trabalho que acredite que lhes possa interessar. Muitos profissionais precisam de um estímulo para concentrar-se em seus pontos fracos – sobretudo naqueles que creiam estar fora de sua especialidade.

Planeje a experiência de maneira que os funcionários desempenhem tarefas cada vez mais desafiadoras.

Promova diversas sessões de treinamento. Ao delegar determinada tarefa a alguém pela primeira vez, pode ser interessante realizar trabalho junto com ele(a).

Permita que o funcionário o(a) acompanhe enquanto você explica alguns dos pontos principais. Em seguida, deixe-lhe fazer uma parte por conta própria sob sua supervisão.

Só permita que se encarregue do trabalho todo quando sentir que a pessoa está pronta.

Por exemplo, pode interessante ensinar alguém a conduzir uma reunião semanal de acompanhamento do progresso para quando você estiver fora.

Comece o treinamento quando ainda estiver no escritório. Deixe que observem como você elabora a pauta e pondera as questões a serem discutidas. Assim, na próxima vez, delegue essas funções, mas faça uma avaliação dos resultados. Permita que o(a) treinando(a) lidere parte da reunião ainda sob sua supervisão. Dessa forma, a pessoa estará pronta para assumir a tarefa por completo quando necessário. Com isso, você contribuirá para que sua equipe atinja seus objetivos de carreira e a preparará para assumir algumas de suas próprias responsabilidades.

Passar a tratar os subordinados diretos como aprendizes exigirá algum esforço e tomará mais algum tempo da sua já atribulada semana. A princípio, será necessário observar com cuidado o trabalho para garantir que esteja de acordo com os padrões estabelecidos.

Além de ensinar a desempenhar a função, será preciso explicar o porquê de fazê-la dessa forma. Também é fundamental fazer com que os próprios funcionários resolvam os eventuais problemas decorrentes de suas ações, pois é com a prática que aprenderão. Por fim, você poderá observar uma queda de sua própria produtividade por conta do tempo gasto com as orientações.

Entretanto, quando esse tipo de treinamento se torna parte corriqueira do trabalho, passa a ser fácil delegar.

A equipe consistirá de funcionários confiáveis que podem auxiliá-lo(a) quando você estiver sobrecarregado(a) ou fora do escritório. Como vantagem adicional, você terá sucessores habilitados e, como já dizia o ditado, quem não pode ser substituído não pode ser promovido.

Projetos e processos de qualidade contínua devem ser objetos de busca incansável de toda empresa. Entendemos que tais projetos e processos devam ter objetivos claros ao se desenvolverem. Também é absolutamente razoável constatarmos que as sementes de projetos e processos necessitam ser lançadas e cultivadas em solo fértil para darem frutos. O solo fértil de qualquer organização são as pessoas que nela atuam!

Por essa razão torna-se também lógico que, antes de lançar mão do cultivo de quaisquer projetos e processos, a empresa deva tratar de forma antecipada e adequada seu solo fértil, para que as sementes de fato cresçam e deem frutos (lucro a todas e a todos) de forma sustentável.

Prof. MSc Saulo Carvalho

Fonte:https://hbrbr.uol.com.br/pare-de-delegar-e-comece-a-ensinar-mais/

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Gestão: como combater a corrupção dentro de sua empresa

OakAstiBlue — Fri, 26 Oct 2018 17:26:58 +0000

Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

Volume 8 Nº 3 (2018) REGEM out 2018

ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

Gestão: Princípios éticos de Gestão são fundamentais a quaisquer organizações não importando seu tamanho ou envergadura financeira. No entanto, a evolução natural do mercado em direção a garantia de práticas éticas de Gestão por meio da Governança Corporativa, ou seja, boas práticas de transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidades social, ambiental e econômico-financeira, encontra miríade de barreiras desafiadoras nos âmbitos social, cultural e de execução. Recomendo fortemente a leitura do livro Sistemas de Gestão Antissuborno – seu guia para a ISO 37001 do meu dileto amigo Prof. Jefferson Guimarães. Nessa leitura sua empresa encontrará mecanismos práticos e simples para a aplicação de boas práticas de gestão.

Prof. Saulo Carvalho

GESTÃO – HARVARD: Em 2016, o Fundo Monetário Internacional estimou que a corrupção equivalia a aproximadamente 2% da produção econômica global – entre $1,5 e $2 trilhões no total. De acordo com a Transparência Internacional, em 2016, na Índia, quase sete entre dez cidadãos relataram pagar propina para ter acesso a serviços públicos básicos como escolas, clínicas ou hospitais, acesso a documentos oficiais e serviços públicos básicos.

E, apesar de tantas leis contra corrupção e do aumento no cumprimento de tais leis, o suborno em particular continua a prosperar e os custos para os negócios e a sociedade continuam crescendo.

Já que ter leis escritas não é suficiente, os esforços anticorrupção e antissuborno precisam de mais impulso do setor privado. As empresas precisam adotar um papel mais forte ao apoiar práticas responsáveis em todos os aspectos de suas operações.

Afinal, aqueles que se encontram envolvidos em escândalos de corrupção, por exemplo, encaram uma série de consequências, dentre elas a interrupção de negócios, aumento dos custos financeiros e legais e prejuízos à marca e reputação.

As empresas normalmente gerenciam o risco de corrupção e suborno por meio de um conjunto de processos internos, certificações obrigatórias e boas práticas básicas por todas as suas operações – incluindo seus fornecedores e vendedores. Padrões externos podem ser também uma ferramenta poderosa de suporte a esses esforços, ajudando as empresas a fortalecerem a ética e práticas de compliance ao oferecer uma abordagem clara para ação.

Um exemplo dessa ferramenta externa é a ISO37001, o Sistema de gestão antissuborno, publicado pela Organização Internacional de Padronização (ISO) em 2016 e concebida por um comitê formado por líderes globais e outras partes interessadas. A norma oferece às empresas uma estrutura para a criação ou avaliação comparativa de um programa eficaz antissuborno alinhado ao seu perfil de risco, e a construção de uma cultura que valoriza o comportamento ético.

Ela oferece um programa independente ou que pode ser integrado a um sistema de gerenciamento existente, e oferece uma linguagem e abordagem comuns que ultrapassam fronteiras e setores da economia. Esse programa cobre o suborno em todas suas diferentes formas – diretas e indiretas, recebidas ou oferecidas. A norma não aborda fraude, cartel ou outros delitos de concorrência e antitruste, lavagem de dinheiro ou outras atividades ligadas às práticas de corrupção.

Existem cinco importantes formas pelas quais a norma pode auxiliar as empresas a fortalecerem suas práticas:

Definição clara de papéis para o conselho e a alta gerência:

A norma caracteriza as posições de liderança como sendo essenciais para um sistema anticorrupção eficaz. Ela deixa claro quais são as responsabilidades do conselho e da alta gerência, inclusive ao garantir que a estratégia da empresa esteja alinhada à sua política antissuborno. Também exige que a função de compliance seja exercida por pessoas com qualificações, status, autoridade, independência e recursos adequados. A boa definição de papéis e recursos adequados ajuda a implementar políticas antissuborno e anticorrupção de sucesso.

Essa afirmação é corroborada pelo relatório de 2016, elaborado pelo Instituto Ethispehere e pela Kroll, que encontrou “uma correlação significativa entre a percepção a risco e engajamento da alta gerência. Quanto mais engajado o conselho e a alta gerência estiverem, será mais provável que os respondentes afirmem acreditar que seu risco de corrupção e antissuborno irá diminuir ou se manter no mesmo nível no próximo ano”.

**Adoção de cultura de compliance:**

Os aspectos preventivos da norma darão apoio aos esforços da empresa na construção de uma cultura que valorize a ética e o compliance em suas operações. Adicionalmente aos requisitos dos papéis de liderança, a norma exige comunicação e treinamento para impulsionar o programa de compliance, e melhoria contínua para garantir que o programa não fique estagnado e atenda também às mudanças de risco.

A Siemens conseguiu restabelecer a confiança após um escândalo de corrupção que alcançou o topo da organização, em parte pela implementação de um programa de compliance eficaz.

Isso incluiu novos procedimentos de prevenção a corrupção, indicação de profissionais de compliance competentes em toda a organização, lançamento de treinamento abrangente e uma linha direta específica para compliance, investigação e monitoramento para apontar qualquer transgressão e garantir melhoria contínua.

Por meio desses esforços, a empresa procurou se afastar de uma cultura que era caracterizada como “abertamente tolerante à propina” para se identificar com uma cultura “guiada por padrões éticos”. A Siemens implementou os processos requeridos pelo ISO37001 antes mesmo da publicação da norma.

Apoiar uma abordagem consistente:

Os Diretores de Compliance estão constantemente monitorando o negócio em mais de uma localização e reforçando a importância de uma abordagem consistente nesse processo.

Em 2010, durante um exercício para analisar e melhorar seu programa de compliance anticorrupção, a Ralph Lauren Corporation descobriu evidências de que sua subsidiária argentina pagava propina para funcionários do governo local. A empresa imediatamente disponibilizou essa informação ao Departamento de Justiça norte-americano e para a SEC (Comissão de Valores Mobiliários norte-americana).

Nesse caso, a matriz da empresa pagou $1,6 milhão em multas para o Departamento de Justiça norte-americano e para a SEC para solucionar a questão. Essa multa foi relativamente pequena já que a própria Ralph Lauren Corporation a divulgou, cooperou e corrigiu o problema.

A norma oferece uma estrutura com indicadores mensuráveis e rastreáveis, que irão promover a consistência por toda organização. A norma não tende a um regime legal específico ou arcabouço regulatório de um país em detrimento de outro, mas busca destacar um conjunto de práticas que podem ser utilizadas pelas empresas, independentemente da localização de suas operações.

Boas práticas atravessando, em efeito cascata toda a cadeia de suprimentos:

Além de ter subsidiárias e empregados por todo o mundo, muitas empresas hoje contam com uma rede complexa de parceiros terceirizados que dão suporte ao negócio. Essa prática traz riscos e benefícios – suborno por um parceiro de negócios é um exemplo.

Além da inspeção prévia, monitoramento e auditoria dos parceiros, a norma pode ser utilizada por uma empresa como uma ferramenta para medir as competências dos terceiros e a robustez de seu programa de compliance. Isso pode ser feito pela garantia de certificações ou pedindo ao parceiro que demonstre que ele cumpre com a norma.

Como a norma é uma ferramenta global, desenvolvida por um grupo de partes interessadas especializadas não ligadas a nenhuma norma ou regulamentação específica de um país específico, ela pode ser aceita com mais facilidade por muitos como uma linguagem antissuborno universal.

Vantagem competitiva:

Lutar contra a corrupção melhora sua reputação e cria valor para sua marca. Empresas que conseguem demonstrar conformidade com uma norma anticorrupção aceita internacionalmente podem mais facilmente atrair parceiros de negócios e investidores que esperam maior transparência financeira e divulgação de atividades para determinar os riscos de suborno.

De acordo com dados coletados pelo Instituto Ethisphere, as empresas que implementaram programas eficazes apresentaram desempenho na bolsa de valores 10,72% acima das demais empresas do mesmo setor. Pesquisas também demonstraram que empresas éticas têm rotatividade de pessoal mais baixa. E consumidores estão dando mais valor a empresas que têm práticas éticas também.

As empresas começam a enxergar esses benefícios e muitas utilizam a norma para incrementar seus esforços. A lista de empresas certificadas inclui: Legg Mason, Alstom, Mabey, CPA Global, entre outras. Mesmo assim, a norma está em estágio inicial de adesão e precisará de mais tempo para ganhar força. O ritmo das certificações tem sido lento até hoje, talvez por conta do pequeno número de auditores credenciados disponíveis para realizá-las. A norma pode ser amplamente adotada se os governos começarem a exigi-la para participar em licitações de contratos públicos.

Teremos que esperar para ver se a ISO 37001 será mais amplamente adotada. Enquanto as empresas utilizarem e compartilharem suas experiências, mais essas conversas reduzirão o poder de práticas corruptas em negócios em todo o mundo.

Fonte: https://hbrbr.uol.com.br/empresas-corrupcao/

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Saulo Carvalho é Consultor de empresas com atuações no Brasil e América Latina. Mestrado em Gestão e pós-graduado em comunicação e marketing. Ministra disciplinas de Administração, Marketing e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia do centro universitário ETEP. Lattes CNPq:http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

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