Sobre Saulo Carvalho: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

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Sobre o autor: Mestrado em Gestão e Planejamento | Especialização em Comunicação Empresarial e Marketing. Atuações e consultorias em Gestão e Marketing no Brasil e América Latina.

Saulo Carvalho Mestre em Gestão e Planejamento

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

“Algumas vezes, quando participo de reuniões, principalmente aquelas em que as pessoas não se mostram comprometidas, calculo o quanto é gasto em tempo dos funcionários. Estimei que uma reunião semanal comum em meu escritório — 50 pessoas sentadas em uma sala de reunião, entediadas e ansiosas — custa cerca de US$177 mil por ano, e certamente este cenário faz-se presente por toda a empresa centenas de vezes por dia. Isso nos esgota e gera cinismo. Tantas reuniões são oportunidades perdidas”.

Essas sensações — externadas por uma aspirante ao curso de meeting facilitation que ministramos na Georgetown University — parecem-lhe familiares? Provavelmente, de acordo com estas estatísticas sobre reuniões:

• Empresas realizam mais de três bilhões de reuniões por ano.
• Executivos gastam de 40 a 50% de suas horas de trabalho — ou 23 horas por semana — em reuniões.
• 90% dos participantes admitem ficar divagando durante as reuniões.
• 73% admitem fazer outras atividades durante as reuniões.
• 25% das reuniões são usadas para discutir assuntos irrelevantes.

Ao mesmo tempo, o tipo certo de reunião pode ser fundamental para aprimorar a agenda da equipe ou da empresa. Sendo assim, como é possível garantir que as reuniões que você preside não sejam destrutivas, mas produtivas?

Colocando o design thinking em prática – um conceito popularizado pelo fundador da IDEO, David Kelly e a Stanford d.school -, aplicado primeiramente ao design de objetos físicos, depois a outros produtos, como ferramentas tecnológicas, e, atualmente, a desafios mais complicados em uma ampla variedade de indústrias. A ideia é colocar o “usuário” no cerne da experiência — uma abordagem que também funciona com o design de reuniões.

Comece colocando de lado sua própria expertise e agenda e pensando nas pessoas que serão afetadas pela reunião. Gere empatia para com elas fazendo três perguntas:

1. Quem estará presente e quais suas necessidades?
2. Quem não estará presente mas, ainda assim, será afetado pela reunião e quais suas necessidades?
3. De maneira mais ampla, em qual cultura e ambiente você está atuando e quais são alguns dos desafios e oportunidades mais abrangentes?

Procure, de maneira ativa, pelas pessoas que participarão da reunião ou que por ela serão afetados, e converse com elas — pessoalmente, de preferência. Ainda que você tenha reuniões regulares com o mesmo grupo de pessoas, esses breves encontros pessoais podem ajudar a desenvolver confiança, a trazer à tona problemas escondidos e a assegurar que os participantes sintam-se mais envolvidos.

Depois, elabore um esquema para reunião. Tendo ouvido e observado atentamente, você deve sugerir um objetivo abrangente para a reunião e articular claramente os resultados desejados, que, para serem alcançados, devem estar interligados. Recomendamos que você se questione: caso esta reunião seja um estrondoso sucesso, qual será a consequência em relação ao modo como as pessoas passarão a se sentir, saber e agir? Coloque os resultados desejados em sua agenda para que os envolvidos saibam por que estão participando e possam avaliar juntamente com você se o tempo gasto foi ou não produtivo. De acordo com nossa experiência, as pessoas raramente passam tempo suficiente fazendo essas coisas. As reuniões são frequentemente marcadas sem um objetivo particular em mente — simplesmente para ganhar tempo — e, como consequência, o carro normalmente conduz os bois. Os funcionários se reúnem simplesmente porque acham que devem. Mesmo, e talvez principalmente, rápidas reuniões merecem ter um objetivo evidente e uma clara articulação dos resultados almejados. Isso mantém as pessoas concentradas, fazendo com que sintam que seu tempo está sendo bem empregado.

O terceiro passo é dar à reunião um design criativo. Conhecendo as principais questões a serem abordadas, e qual a feição de uma reunião bem sucedida, deve-se criar a agenda. A tendência das pessoas é, quando muito, preparar as agendas na última hora. Comparamos o design e a execução de reuniões com o aplicativo de navegação Waze: qual a maneira mais rápida, segura e efetiva de se chegar ao seu destino? O primeiro passo, envolver-se completamente com as pessoas, lida com a compreensão de para onde se deseja ir (praia? centro da cidade? montanhas?). O segundo tem a ver com a identificação do destino desejado — seu endereço e localização exatos. O terceiro passo está totalmente relacionado ao caminho. Você deve chegar lá o mais rápido possível? É preciso pegar um desvio? Qual o caminho mais pitoresco? Existem estradas pelas quais você já passou tantas vezes que talvez seja melhor evitar? No que você precisa prestar atenção, quais são os buracos ou congestionamentos existentes em sua equipe?

Essa é a fase em que encorajamos as pessoas a serem “brincalhonas”, a colocar a realidade um pouco de lado e passar por cima de suas ideias inicias e mais “adequadas”. Como seria para você incutir um pouco de diversão em suas reuniões? Começar e terminar de uma maneira inesperada? Usar filmes, imagens, poesia ou música para despertar ideias? Criar uma oportunidade para compartilhamentos pessoais e relacionamentos? Embora isso tudo possa parecer frívolo, é, na verdade, extremamente importante. Reuniões são oportunidades não apenas para fazer com que as coisas aconteçam, mas também para fomentar uma cultura positiva de equipe.

Por fim, teste seu plano da mesma maneira que um designer de produtos colocaria um protótipo inicial nas mãos do usuário. Em um contexto ligado a reuniões, isso pode ser o compartilhamento do esboço da agenda com os participantes. Suas respostas o ajudarão a conseguir mais empatia, a formular novas perguntas, a ficar ainda mais criativo no design de sua reunião e a aumentar seu potencial para ser bem-sucedido na reunião.

Aqueles que fizeram uso desse processo de design em suas reuniões nos contam que isso teve um impacto substancial tanto na eficácia de tais encontros, como na atitude das pessoas em suas empresas em relação às reuniões. Cada fase possui seus benefícios. A imersão ajuda as pessoas a sentirem que estão sendo ouvidas, assegurando que os líderes das reuniões estejam vinculados aos participantes. Esquematizar leva o líder da reunião a garantir que existam objetivos claros em cada encontro. Usar a imaginação faz com que o design das reuniões seja mais criativo e experimental. Por fim, valer-se do uso de um protótipo — algo tão simples como receber feedback de algumas pessoas acerca de seu plano — faz com que as pessoas sintam-se valorizadas, mais responsabilizadas nas reuniões e mais envolvidas em seus sucessos.

Isso pode parecer algo oneroso para ser realizado em toda reunião mas, com prática, é possível aprender a percorrer esses estágios cada vez mais rapidamente, e então você irá notar que, a longo prazo, este pequeno investimento inicial economiza um tempo considerável. Você terá um número menor de reuniões e aquelas que ocorrerem serão mais produtivas — e até, em alguns casos, divertidas.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/reuniao-melhor-com-design-thinking/

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number)

Gestão de Pessoas: Como líder, quais características você deve cultivar em seus funcionários? Coragem — a capacidade de perseverar diante de desafios? Claro. A disposição de fazer alguns sacrifícios e trabalhar duro para um futuro de sucesso é essencial para os membros de qualquer equipe. Mas acredito que há outro componente tão importante quanto esse: a graça. Não me refiro à capacidade de andar de forma elegante nem a algo religioso. Me refiro às qualidades de decência, respeito e generosidade, que fazem com que uma pessoa seja fácil de lidar.

Considere os resultados do Projeto Oxygen da Google, uma iniciativa de pesquisa de vários anos, projetada para identificar as qualidades do gestor que aumentaram o sucesso de uma equipe. Eles descobriram que fazer com que uma equipe seja produtiva e orientada para resultados é, sim, importante. Mas também é importante ser equilibrado, ter disponibilidade para reuniões individuais, trabalhar com uma equipe no front para resolver problemas, e se interessar pela vida social dos funcionários. De fato, quando se tratava de prever o sucesso, essas qualidades de “caráter” superaram o empenho e a experiência técnica.

Faz sentido. A inovação geralmente requer esforço em equipe. A experiência necessita de cooperação para resolver problemas. E a cooperação exige uma disposição para compartilhar o crédito e para o apoio mútuo, em vez de tentar levar todo o crédito para si mesmo.

Então, como gestor, qual é a melhor maneira de instigar coragem e graça em sua equipe? Minha pesquisa mostra que é preciso cultivar três emoções específicas: gratidão, compaixão e orgulho.

Essas três emoções não só aumentam a paciência e a perseverança, mas também criam vínculos sociais. Na maior parte da história evolutiva humana, a capacidade de sucesso se escorou quase inteiramente na capacidade de formar relacionamentos. As pessoas precisavam ser honestas, justas e diligentes — qualidades que exigem uma disposição de inibir o desejo egoísta de lucrar à custa dos outros. E foram emoções morais como a gratidão, a compaixão, e o orgulho autêntico que motivou essas ações. Por exemplo, a pesquisa mostrou que, quando as pessoas se sentem agradecidas, ficam dispostas a fazer mais esforço para ajudar os outros, serem leais mesmo com um custo para si próprios, e dividir os lucros de forma igualitária com os parceiros em vez de ficar com mais para si mesmas. Quando sentem compaixão, ficam dispostas a dedicar tempo, esforço, e dinheiro para ajudar os outros. E quando se sentem orgulhosas – um orgulho autêntico baseado em suas habilidades, em oposição a um orgulho arrogante – trabalham mais para ajudar os colegas a resolver problemas. E todos esses comportamentos atraem os outros. As pessoas que expressam gratidão, compaixão e orgulho são vistas positivamente por aqueles que as rodeiam.

Essas emoções também desenvolvem a coragem. Elas aumentam o valor que as pessoas colocam em metas futuras, comparadas com as do presente, e assim pavimentam o caminho para a perseverança. O trabalho do meu laboratório, por exemplo, mostra que as pessoas induzidas a se sentirem gratas são duas vezes mais pacientes quando se trata de recompensas financeiras. Elas são duas vezes mais dispostas a renunciar a um lucro imediato menor para que possam investir em um ganho de longo prazo. Na mesma linha, as pessoas que sentem orgulho ou compaixão estão dispostas a perseverar em tarefas desafiadoras 30% mais do que aqueles que sentem outras emoções positivas, como a felicidade, precisamente porque o orgulho e a compaixão os induzem a colocar maior valor em recompensas futuras.

Ao contrário da força de vontade pura e simples, usar essas emoções também ajuda a resolver um problema cada vez mais comum na vida profissional: a solidão. Hoje, a solidão se tornou uma epidemia nos EUA, com 53% dos trabalhadores americanos relatando regularmente que se sentem isolados em suas vidas públicas – um imenso problema dado o impacto da solidão na saúde física e mental. Sentir gratidão, compaixão e orgulho regularmente cria conexões sociais, porque essas emoções fazem com que as pessoas se comportem de maneira mais coletiva e solidária. Por exemplo, as pessoas designadas para participar de intervenções simples para sentir e expressar gratidão demonstram, ao longo do tempo, mais sentimentos de conexão social e satisfação com os relacionamento.

Devido à relação entre essas emoções e a coragem e a conexão social, os gestores que cultivam a gratidão, a compaixão e o orgulho em suas equipe perceberão um aumento na produtividade e no bem-estar de seus funcionários. Por exemplo, Adam Grant e Francesca Gino investigaram a perseverança em um dos ambientes mais marcados pela rejeição: a captação de recursos. Ao longo de duas semanas, eles registraram o número de ligações que os captadores de recursos fizeram para solicitar doações para uma universidade. Entre a primeira e a segunda semana, no entanto, metade dos captores de recursos receberam uma visita do diretor de doações da universidade, que expressou gratidão pelo trabalho. Para se ter uma ideia de como isso afetou os captadores de recursos, Gino e Grant pediram que eles relatassem quão valorizados por seus superiores eles se sentiram.

Na primeira semana do estudo, o desempenho médio de ambos os grupos foi praticamente o mesmo, mas, na segunda semana, os que receberam a mensagem de gratidão aumentaram o esforço de captação de recursos em 50%. O que é particularmente interessante aqui é a maneira como os benefícios da gratidão e do orgulho podem se auto-alimentar. Em outro estudo sobre captação de recursos, Grant e Amy Wrzesniewski descobriram que a gratidão expressada pelos gestores para seus empregados alimentou o orgulho dos funcionários, o que, por sua vez, reforçou sua dedicação.

A compaixão também aumenta a dedicação. Pesquisando mais de 200 pessoas que trabalhavam em unidades diferentes em uma grande instalação de cuidados prolongados, Sigal Barsade e Mandy O’Neil descobriram que aqueles que trabalhavam em unidades caracterizadas por um maior sentimentos de apego social, confiança, aceitação e apoio – uma combinação que também poderia ser chamada de empatia e compaixão – não só mostrou desempenho e compromisso superiores, mas também aumentou a satisfação no trabalho, diminuiu a exaustão e o menor absenteísmo.

Gratidão, compaixão e orgulho nos tornam mais dispostos a cooperar e a investir nos outros. Mas, como tais façanhas são obtidas aumentando o valor que a mente coloca em ganhos futuros, eles também nos estimulam a investir em nosso próprio futuro. Assim, eles fazem com que as equipes e os indivíduos que as compõem sejam mais bem-sucedidos e resilientes.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/cultive-gratidao-equipe/. Acessado em 05 de abril de 2018.

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ISSN 2763-8022 (International Standard Serial Number). Atualizado em janeiro de 2022.

por Prof. Saulo Carvalho

*direitos reservados ©. Texto com liberdade de citação: CARVALHO, Saulo Henrique

Disciplina obrigatória nas principais e mais respeitadas escolas de administração e engenharia internacionais como Stanford, Berkeley e M.I.T, o Design Thinking é muito mais do que alguns cursos de opaco horizonte alardeiam.

O que é Design Thinking?

É um processo de construção criativa de uma solução – produto, serviço ou sistema – a partir da desconstrução daquilo que superficialmente o problema tem a apresentar. Significa mergulhar (com técnicas acadêmicas e já testadas) na vivência do problema, ou seja, para entender melhor os problemas que uma pessoa com deficiência visual enfrenta e lhe proporcionar soluções, o Design Thinking propõe que o profissional vende seus olhos e esteja exposto ao mesmo ambiente daquele que não pode enxergar. O Design Think deverá colocar as pessoas envolvidas no cerne do processo de criação.

IMERSÃO:

como primeira etapa, é fundamental para as gerações de inovações disruptivas que entreguem soluções mais amplas e eficazes e, ao mesmo tempo, com alto caráter de simplicidade em sua aplicação.

IDEAÇÃO:

Nessa etapa, após o envolvimento profundo com as nunces do problema e a participação efetiva das pessoas envolvidas, deverão surgir insights de uma solução que o aborde em 360º e possibilite um passo à terceira etapa.

PROTOTIPAÇÃO:

No Design Thinking, esta etapa não será apenas uma fase de testes mas sim uma evolução da solução pensada mesmo que isso signifique total remodelação do protótipo. No conceito de Design Thinking deverá ser valorizado o caminho percorrido pois mesmo que o protótipo seja inútil inicialmente, acredita-se que nele germina alguma semente que se, remodelada, poderá germinar na solução adequada.

APLICAÇÃO:

Por último, após longo processo de evolução e prototipagem, surgirão frutos que poderão ser aplicados de forma embrionária (ainda ligada a terceira etapa de melhoria contínua) ou em maior escala: 

A similaridade do Design Thinking ao método PDCA (planejar, fazer, checar e agir) inicialmente poderá confundir o leitor. O PDCA fruto de muitos séculos de pensamento filosófico (Copérnico, Telesio, da Vinci, Descartes e outros não menos importantes como os clássicos gregos) surge ou ressurge no século vinte aperfeiçoado por norte-americanos e japoneses.

Apesar da similaridade entre os dois processos, talvez a maior diferença entre o Design Thinking e o PDCA seja o formato da etapa de IMERSÃO onde os gestores do processo de Design Thinking precisam, de fato, vivenciar as relações do problema apresentado trazendo e valorizando a fundamental importância de todas as pessoas diretamente envolvidas ou impactadas de alguma forma pelo problema.

Então, de forma simplificada, o Design Thinking pode ser definido como um processo estruturado, e ao mesmo tempo orgânico e não estruturado, para a solução mais abrangente e eficaz de problemas tendo o P de pessoas em um ciclo constante de catarse e propagação de ideias, protótipos e aplicações.

Esse processo vem absolutamente ao encontro daquilo que defendo há anos: O Marketing não pode e não deve mais ser visto e praticado como somente técnicas que levam o produto certo, no momento certo, no local certo, com o preço adequado ao público correto. Marketing não é somente publicidade!

Marketing é Gestão. Marketing é a administração em equilíbrio de Produto, Preço, Ponto de venda, Promoção, Pessoas, Processos, Provas físicas e relatoriais, Opinião pública e Política (micro e macro ambientes) como exposto em Kotler (2010).

Portanto, não trata-se da simples adição de mais cinco P´s aos de Jerome McCarthy da década de 1960, trata-se de entender melhor a extensão, complexidade e beleza dos mercados (markets) e colocar as PESSOAS na centralidade das soluções buscadas por empresas, ONG´s, OSCIPS  ou quaisquer outras organizações que habitam e sobrevivem na seara mercadológica.

Prof. Saulo Carvalho

Um entre inúmeros casos de sucesso de aplicação do Design Thinking ocorreu no Vietnã que viu seu PIB mais que dobrar entre 1998 (99 bilhões de dólares) e 2016 (205 bilhões de dólares) segundo a Trading Economics.

No início da década de 1990 o governo vietnamita se deparou com um quadro de 65% de subnutrição em crianças de até cinco anos de idade constatado em pelo menos dez mil vilarejos do país. Um sério problema para um país que almeja crescimento e desenvolvimento econômico.

Mas no lugar de criar programas de alimentação em nível nacional com o fornecimento de alimentos como a maioria dos governantes gostaria, e que teria claramente um elevado custo, o governo adotou a aplicação do Design Thinking enviando equipes para melhor observar os hábitos culinários e alimentares daquela população (imersão).

Essas observações vieram constatar que crianças de alguns vilarejos não eram afetadas pela subnutrição, em função, justamente, de algumas culturas e hábitos diferenciados dos demais. Isso direcionou a estudos mais profundos sobre as características bioquímicas desses alimentos e pavimentou a ideia (ideação) de criar equipes volantes (prototipação) para aprendizagem e difusão de boas e novas práticas alimentares e preparação de alimentos em maior escala por todo país (aplicação). 

Ao fim da aplicação do Design Thinking pelo governo vietnamita, constatou-se uma inversão importante: os levantamentos apontaram que frente aos 65% de crianças subnutridas, a técnica adotada com um investimento muito menor de recursos, elevou a taxa de nutrição adequada a 80% das crianças.

Para saber mais como implementar o Design Thinking como ferramenta de inovação e aplicação de projetos, treinamentos e processos em sua empresa, faça contato com a iBlueMarketing Consultoria em Marketing e Gestão de Negócios. Teremos enorme prazer em ajudar!

Citação a CARVALHO, Saulo Henrique.

Professor Mestre Saulo Carvalho é Mestre em Gestão e Planejamento (UNITAU) stricto-sensu. Pós-Graduado em Comunicação e Marketing Empresarial (UMESP) lato-sensu, Graduado em Administração de Marketing (UMESP). Admitido em regime especial ao Doutorado sobre Pesquisa Operacional (ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica e Universidade Federal de São Paulo).

Consultor com atuações no Brasil e América Latina. Ministra disciplinas de Administração, Marketing, Pesquisa e Planejamento Estratégico aos cursos superiores de Administração, Marketing e Engenharia. É pesquisador sobre Gestão, Marketing e Ambiente Econômico. Desenvolve e aplica pesquisas científicas sobre Gestão e Marketing.

Lattes CNPq: http://lattes.cnpq.br/4888421957045803

Referências:

Kotler, PHILIP. Marketing 3.0. As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Elsevier Brasil, 2010.

Stanford Social Innovation Review – https://ssir.org/articles/entry/design_thinking_for_social_innovation. Acesso em 24/03/2018.

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